Von Vorteil?

Beständig auf Erfolgskurs: Stiftung Berliner Philharmoniker
Im Gespräch mit Frank Kersten, Kaufmännischer Direktor der Stiftung Berliner Philharmoniker

> Was gab den Ausschlag zur Gründung der Stiftung Berliner Philharmoniker am 1. Januar 2002?
Die Pläne gingen bis in die 1990er Jahre zurück. Als 1995/96 bei uns das kaufmännische Rechnungswesen eingeführt wurde, gab es erste Überlegungen im Haus und in der damals Aufsicht führenden Berliner Senatsverwaltung für kulturelle Angelegenheiten, nach der Betriebsform perspektivisch auch die Rechtsform zu ändern. Wir strebten eine größere Eigenständigkeit an und wollten die Verantwortung für unsere Inhalte selbst wahrnehmen. Schließlich einigten wir uns auf das Modell der öffentlich-rechtlichen Stiftung, in der das Land als Zuschussgeber die Rechtsaufsicht ausübt. Die Einrichtung dieser Stiftung wurde im Juli 2001 per Gesetz festgelegt. Psychologische Momente haben für uns dabei eine große Rolle gespielt. Mit einer Stiftung verbindet man Seriosität, Sicherheit und Produktivität. Das erschien uns wichtig im Hinblick auf unser Ziel, längerfristig Sponsoren zu gewinnen.

> Bis dahin bestand neben dem öffentlich-rechtlichen Berliner Philharmonischen Orchester eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts, die die Medienrechte der Musiker wahrnahm. Was hat sich seitdem strukturell verändert?
Die Abschaffung dieser Dualität war eine der Bedingungen, unter denen Sir Simon Rattle sein Amt als künstlerischer Leiter der Berliner Philharmoniker antrat. Die Stiftung ist zuständig für die Organisation der Konzerte und Gastspielreisen des Orchesters sowie für den Betrieb von Philharmonie und Kammermusiksaal einschließlich der Vermietungen an andere Veranstalter. Die zu Zeiten von Herbert von Karajan gegründete GbR wurde durch eine Treuhand GmbH ersetzt, die eine hundertprozentige Tochter der Stiftung Berliner Philharmoniker ist. Sie hat die Aufgabe, die Erträge aus der Leistungsverwertung – beispielsweise aus Filmrechten und den Verkäufen von Tonträgern – nach einem bestimmten Schlüssel auf die Anspruchsberechtigten zu verteilen. Zu diesem Kreis gehören aktive und ausgeschiedene Musiker sowie im Todesfall deren Erben. Anders als in anderen Orchestern erhalten die Musiker bei uns keine Medienpauschale, sondern die Erträge fließen ihnen direkt zu.

> Unter dem Dach der Stiftung gibt es außerdem die Berliner Philharmonie GmbH und seit Kurzem auch die Berlin Phil Media GmbH. Wo liegen deren Kompetenzen?
Die Berlin Phil Media GmbH bewirtschaftet die Einnahmen und Ausgaben, die sich aus dem Projekt Digital Concert Hall ergeben. Die Übertragung von Livekonzerten der Berliner Philharmoniker und deren Aufzeichnungen wird maßgeblich durch unseren Hauptsponsor Deutsche Bank gefördert. Zielgruppe sind Freunde klassischer Musik und unseres Orchesters, denen es nicht möglich ist, die Konzerte zu besuchen. Die Berliner Philharmonie GmbH bewirtschaftet die Sponsorenmittel der Deutschen Bank für das Education-Programm Zukunft@BPhil sowie für die Abteilungen Kommunikation und Marketing. Diese Bereiche werden auch inhaltlich von der GmbH betreut.

> Welche Vorteile hat die Rechtsform Stiftung dem Orchester gebracht? Die Tatsache, dass das Land Berlin weiterhin ein Mitspracherecht hat, beeinträchtigt Ihre Planungen nicht?
Nein, zwischen uns und der Senatsverwaltung besteht ein gutes Einvernehmen. Ich möchte kurz den Aufbau der Stiftung skizzieren. Im Stiftungsvorstand, dem operativen Lenkungsgremium, sitzen die Intendantin Pamela Rosenberg als Sprecherin, der künstlerische Leiter Sir Simon Rattle und zwei Vertreter des Orchesters; einer von ihnen ist der Medienvertreter. Als Aufsichtsgremium fungiert der Stiftungsrat, dem das für kulturelle Angelegenheiten zuständige Senatsmitglied vorsitzt. In dieser Legislaturperiode ist dies der regierende Bürgermeister Klaus Wowereit. Laut Gesetz müssen dem Gremium außerdem zwei Abgeordnete des Parlaments angehören. Bei der Besetzung der übrigen Sitze hat die Stiftung ein Vorschlagsrecht. Neben unserem Hauptsponsor sind auch Persönlichkeiten wie Alt-Bundespräsident Richard von Weizsäcker und Vertreter aus dem Umfeld des Orchesters Mitglieder des Stiftungsrats. Somit können die Interessen der Stiftung in vieler Hinsicht gewahrt werden.

> Ist neben größerer Eigenständigkeit auch genügend Planungssicherheit garantiert?
Die Stiftung arbeitet ohne eigenen Kapitalstock und erhält dem Gesetz nach einen jährlichen Zuschuss von derzeit 14,7 Millionen Euro aus dem Landeshaushalt Berlin. Diese Summe ist in den vergangenen Jahren nahezu konstant geblieben. Mit dem Land haben wir einen fünfjährigen Zuschussvertrag geschlossen, der in den kommenden Monaten wieder neu verhandelt und verlängert werden muss. Dieser lange Zeitraum gibt uns eine komfortable Planungssicherheit. Das ist insofern wichtig, als wir unsere Aktivitäten in Berlin und unsere Gastspielreisen bis zu vier Jahre im Voraus planen müssen. Der künstlerische und der wirtschaftliche Erfolg der Philharmoniker zeigen uns, dass die Gründung der Stiftung auch auf lange Sicht der richtige Schritt war. Im Gegensatz zu privaten Stiftungen sind wir relativ unbelastet von krisenhaften Situationen um uns herum.

> Was wünschen Sie der Stiftung für die nächsten Jahre?
Einen anhaltenden künstlerischen Erfolg der Philharmoniker unter Sir Simon Rattle und die Fortsetzung unserer angenehmen Zusammenarbeit mit dem Land Berlin auf einer gesunden wirtschaftlichen Basis. <

Am Rande des Abgrunds: Stiftung Oper in Berlin
Im Gespräch mit Stefan Rosinski, bis August 2009 Generaldirektor der Stiftung Oper in Berlin

Stefan Rosinski, geboren in Flensburg, arbeitete zunächst als freier Regisseur, Schauspieler, Theaterproduzent, Drehbuchautor und Universitätsdozent, bevor er sich auf Controlling und Personalwesen spezialisierte. Ab April 2003 fungierte er als Abteilungsleiter für Finanzen, Controlling und Organisation bei der Niedersächsischen Staatstheater GmbH Hannover. Im Oktober 2004 übernahm er dort den Posten des Verwaltungsdirektors und Geschäftsführers. Zum 1. Januar 2006 wechselte Rosinski zur Stiftung Oper in Berlin, seit 14. Februar 2007 ist er deren Generaldirektor.

> Die öffentlich-rechtliche Stiftung Oper in Berlin steht im Zentrum heftiger Debatten. Mit welchen Zielsetzungen ist sie seinerzeit angetreten?
Die Stiftung wurde am 1. Januar 2004 gegründet. Sie hatte den Auftrag, die von der Berliner Senatsverwaltung beschlossene Kürzung der Zuschussmittel um knapp 17 Millionen Euro umzusetzen und zugleich alle drei Opernhäuser – Staatsoper, Komische Oper und Deutsche Oper – zu erhalten. Um dies zu bewerkstelligen, mussten wir einen Personalabbau in größerem Umfang vollziehen. Auch die Orchester waren teilweise davon betroffen. Danach haben wir die Anpassung des neuen Normalvertrags Bühne und des Tarifvertrags für Musiker in Kulturorchestern (TVK) in Berlin ausgesetzt. Angestrebt wurde außerdem eine Steigerung der Ticketverkäufe.

> Seit zwei Jahren sind Sie Generaldirektor der Stiftung. Welche Bilanz ziehen Sie?
Ich bin bereits seit Januar 2006 für die Stiftung tätig. Zunächst war ich Geschäftsführer des Bühnenservice und Stellvertreter des Generaldirektors. Inzwischen kann ich sagen, dass wir einige Ziele erreicht haben, viele andere allerdings nicht. Der Personalabbau hat uns größere Einsparungen ermöglicht. Allein die Zusammenlegung der Bühnenwerkstätten hat die Personalkosten um drei Millionen Euro reduziert. Das Staatsballett hat durch die Fusion ebenfalls Geld gespart. Auch bei der Modernisierung der Verwaltungsabläufe sind wir einen großen Schritt vorangekommen. Dennoch sind unsere gesamten Kosten nicht wesentlich gesunken. Uns ist es auch nicht gelungen, das Repertoire der drei Häuser breiter aufzufächern und die Spielpläne einander anzupassen. Ebenso wenig haben wir die anvisierte Marke von einer Million verkauften Karten erreicht. Die Zahl liegt inzwischen relativ konstant bei 750000 Tickets. Die Umsätze konnten wir allerdings durch eine Erhöhung der Kartenpreise erhöhen, die das Publikum mitgetragen hat.

> In welchen Bereichen hat es die größten Konflikte gegeben?
Die Stiftung muss in die einzelnen Betriebe unter ihrem Dach hineinregieren – und das haben die nicht gern. Vor allem dann nicht, wenn die Apparate so unterschiedlich behandelt werden, wie es hier der Fall ist. Seit ich in meinem Amt bin, ist die Staatskapelle, was die Höhe der Zuschüsse anbelangt, weit nach vorn gezogen. Das Orchester der Komischen Oper hat inzwischen aufschließen können zum Orchester der Deutschen Oper. Die Deutsche Oper erhält dagegen nicht mehr Geld als früher und ist damit die eigentliche Verliererin unter den drei Häusern.

> Fühlen Sie sich in Ihrer Position manchmal wie ein Prügelknabe?
Ich habe letztlich keine anderen Erfahrungen gemacht als mein Vorgänger Michael Schindhelm. Vielleicht war ich anfangs zu optimistisch. Als Generaldirektor wird man zum Verantwortlichen für ein Projekt gemacht, das sowohl in der Politik als auch bei allen Beteiligten auf keine große Gegenliebe stößt. Anstatt dass man darüber nachdenkt, worauf diese mangelnde Akzeptanz zurückzuführen ist, projiziert man die allgemeine Unzufriedenheit auf den Menschen, der die Stiftung leitet. Mir wird oft die Frage gestellt, welchen Sinn die Stiftung überhaupt noch hat. Ich werde allerdings nicht dafür bezahlt, darauf eine Antwort zu finden. Als Generaldirektor habe ich die Aufgabe, die Stiftung zu leiten. Da kann ich doch wohl erwarten, dass die Politik die Sinnfrage vorher geklärt hat. Wenn das nicht der Fall ist, fehlt mir allerdings jede Arbeitsgrundlage.

> Angesichts der Gesamtsituation ist sicherlich auch die Suche nach Sponsoren schwierig.
Sponsoring hat verschiedene Facetten, ein wesentlicher Aspekt ist die Imagepflege. Ein Unternehmen, das bereit ist, einen Kulturbetrieb nachhaltig finanziell zu unterstützen, fragt sich natürlich, welchen Ruf dieser Betrieb hat. Die öffentliche Selbstzerfleischung, die wir in Berlin seit einigen Jahren betreiben, ist nicht dazu angetan, große Wirtschaftsunternehmen dazu zu bringen, sich für die hiesigen Opernhäuser zu engagieren. Die erste Voraussetzung dafür wäre doch, dass alle Häuser vernünftig aufgestellt sind und bestimmte Rahmenbedingungen geklärt sind.

> Unter dem Dach der Opernstiftung befinden sich drei Häuser und das Staatsballett. Ein Sponsor unterstützt in der Regel jedoch nur einen Betrieb. Auch das ist sicherlich ein Problem bei der Verwaltung des Ganzen.
Das stimmt, denn einen Sponsoren kann man schlecht zweimal hintereinander ansprechen. Das Feld ist zurzeit ziemlich abgegrast im Hinblick auf die Sanierung der Staatsoper. Ein Hauptsponsor, von dem alle gemeinsam profitieren könnten, würde sicherlich eine gute Grundlage schaffen. Zurzeit ist die Lage wegen der Finanzkrise allerdings äußerst schwierig. Ohnehin sind in Berlin nur in relativ bescheidenem Maße Sponsorenmittel zu erwirtschaften.

> Die Zukunft der Stiftung sehen Sie sehr düster. Erst kürzlich warnten Sie davor, dass die Opernhäuser ohne höhere öffentliche Zuschüsse spätestens im Jahr 2013 pleite sein würden.
Aufgrund der anstehenden Tariferhöhungen für die Arbeiter und Angestellten des Landes Berlin und den Anpassungsklauseln in den künstlerischen Tarifen rechnen wir ab dem Jahr 2010 mit Mehrkosten von sechs Millionen Euro jährlich für die Stiftung. Wir verhandeln mit den Gewerkschaften darüber, diese Tarifanpassungen bis 2015 zu strecken. Ob wir eine solche Einigung erreichen können, ist jedoch fraglich. Da uns der Senat keine höheren Zuschüsse bereitstellen will, könnte die Stiftung eine solche Kostensteigerung schlichtweg nicht bewältigen. <

Ruhiges Fahrwasser: Stiftung Württembergische Philharmonie Reutlingen
Im Gespräch mit Cornelius Grube, Intendant der Württembergischen Philharmonie Reutlingen, und Christoph Bieber, Mitglied im Betriebsrat des Orchesters

Cornelius Grube, geboren in Köln, ist seit April 2003 Intendant der Württembergischen Philharmonie Reutlingen. Von 1998 bis 2000 war er Orchestermanager der Baden-Badener Philharmonie sowie organisatorischer Leiter der Carl Flesch-Akademie. Von 2000 bis 2003 wirkte er als Orchesterdirektor am Staatstheater Kassel. Grube ist Sprecher der Arbeitsgemeinschaft der Orchester Süddeutschlands (AGOS) sowie stellvertretendes Mitglied im Orchesterausschuss des Deutschen Bühnenvereins, Beirat im „Netzwerk Kultur Reutlingen“, Juror beim Dirigentenforum des Deutschen Musikrats und Gründungsmitglied des 1. Deutschen Orchestertags. Christoph Bieber, geboren in Hamburg, musizierte von 1982 bis 1985 als Cellist im Stadttheater Klagenfurt und wechselte dann zur Württembergischen Philharmonie Reutlingen. Seit 1998 ist er Mitglied des Betriebsrats.

> Seit wann gibt es die Stiftung Württembergische Philharmonie Reutlingen und wie finanziert sie sich?
Cornelius Grube: Das Orchester wurde 1945 als eingetragener Verein gegründet. 1998 erfolgte die Umwandlung in eine Stiftung des bürgerlichen Rechts, die zurzeit über einen Kapitalstock von knapp 2,2 Millionen Euro verfügt. Träger der Stiftung sind die Städte Reutlingen und Tübingen, der Landkreis Reutlingen sowie das Land Baden-Württemberg, ohne deren regelmäßige Zuwendungen wir nicht existieren könnten. Die Zinserträge allein würden bei Weitem nicht ausreichen. Den größten Beitrag leistet Reutlingen mit 40 Prozent der Zuschüsse, dicht gefolgt vom Land, das 37 Prozent erbringt. Zahlreiche Unternehmen und Einzelpersonen unterstützen uns zudem als private Stifter, hinzu kommen noch Sponsoren. Die Eigeneinnahmen des Orchesters machen knapp 25 Prozent des Gesamtetats aus.

> Was war der Grund für die Umwandlung des Vereins in eine Stiftung?
Cornelius Grube: Die Stiftungsgründung war ein politischer Schachzug der Stadt Reutlingen. Damals untersuchte eine Kulturstrukturkommission des Landes Baden-Württemberg mögliche Fusionen von Orchestern. Dabei wurde überlegt, die Württembergische Philharmonie mit der Südwestdeutschen Philharmonie Konstanz oder mit den Stuttgarter Philharmonikern zusammenzuführen. Dagegen hat sich die Stadt Reutlingen gewehrt und die Stiftung ins Leben gerufen. Das war ein klares Signal dafür, dass hier ein starkes Interesse daran besteht, den Fortbestand unseres Orchesters dauerhaft zu sichern.

> Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in der Rechtsform Stiftung?
Cornelius Grube: Ein großer Vorteil liegt sicherlich in der größeren Unabhängigkeit des Orchesters. Wir sind nicht an einen einzigen Träger gebunden, dem wir ständig Auskunft erteilen müssen. Innerhalb des Haushaltsplans dürfen wir zudem Rückstellungen bilden. Wenn wir einen Überschuss erwirtschaften, können wir das Kapital also für spätere Zeiten ansparen. Durch ihren Kapitalstock ist eine Stiftung überdies stärker abgesichert als ein Verein, dessen Fortbestand bei einer Kürzung von Zuschüssen akut bedroht sein kann. Einen politischen Nachteil sehe ich darin, dass die Stiftung aufgrund ihrer Eigenständigkeit in einer weniger engen Beziehung zu den Trägern steht. Stadt und Land berufen sich zwar gern darauf, dass sie uns Zuschüsse geben, sehen das Orchester aber nicht vorrangig als ihres an.

> Herr Bieber, Sie sitzen als Betriebsratsvorsitzender des Orchesters im Stiftungsrat. Wo sehen Sie die größten Vorteile des Stiftungsmodells?
Christoph Bieber: Die Stiftung hat vor allem einen hohen Symbolwert. Die größten privaten Stifter sind im Stiftungsrat vertreten und können auf diese Weise Einfluss nehmen. Das stärkt die Bindungen zwischen der Bevölkerung und dem Orchester.

> Werden die Belange der Orchestermitglieder immer ausreichend berücksichtigt?
Christoph Bieber: Die Organisation der Stiftung berührt die täglichen Abläufe im Orchester zwar kaum. Im Stiftungsrat begegnet uns aber immer größtes Wohlwollen. Ich erfahre viel Verständnis für die Belastungen, denen die Orchestermitglieder ausgesetzt sind. Die Tatsache, dass der Oberbürgermeister von Reutlingen automatisch Vorsitzender des Gremiums wird, ist allerdings ein Unsicherheitsfaktor. Es ist nie auszuschließen, dass irgendwann jemand in das Amt gewählt wird, der ein distanzierteres Verhältnis zur Kultur hat. Diese Erfahrung haben wir bisher aber glücklicherweise nicht gemacht.

> Wie viel Planungssicherheit haben Sie?
Cornelius Grube: Wie die Intendanten anderer Orchester, die nicht in Stiftungen organisiert sind, muss auch ich jedes Jahr erneut um Zuschüsse kämpfen. Einen dauerhaften Vertrag haben wir nur mit unserem kleinsten Träger, dem Landkreis Reutlingen, abgeschlossen. Vertreter der Stadt Reutlingen und des Landes sitzen allerdings im Stiftungsrat. Daher wäre es politisch gesehen undenkbar, dass sie sich ohne Weiteres aus ihrem Engagement zurückziehen. Zudem hat uns die Stadt 35 Millionen Euro für den Bau eines neuen Konzertsaals bereitgestellt. Das hätte sie sicher nicht getan, wenn dort der Wille zur längerfristigen Förderung des Orchesters fehlen würde.

> Haben sich Ihre Erwartungen an die Stiftung bisher erfüllt?
Cornelius Grube: Bestimmte Erwartungen habe ich nie gehabt. In den knapp sechs Jahren, in denen ich hier tätig bin, habe ich über 150000 Euro an Stifterkapital hinzugewonnen. Im Vergleich zu anderen Städten ist das nicht besonders viel. Hier in der Region hat es sich als extrem schwierig erwiesen, neue Stifter zu finden. Erschwerend kommt hinzu, dass sich mögliche Interessenten derzeit wegen der kritischen Lage an den Finanzmärkten besonders zurückhalten. Man kann jedoch davon ausgehen, dass die Württembergische Philharmonie durch die Zuwendungen längerfristig abgesichert ist. Was unsere weiteren künstlerischen Pläne für das Orchester betrifft, sehe ich mich vom Stiftungsrat voll und ganz unterstützt. <