Pegelhoff, Ralf

Und in dem “Wie”, da liegt der ganze Unterschied

Was macht eine Führungskraft zu einer guten Führungskraft?

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 04/2008 , Seite 20
Jeder Musiker kennt das besondere Erlebnis eines gelungenen Konzerts: Der Dirigent hat eine klare Vision von der Architektur der Komposition. In den Proben besticht er durch klare Zeichengebung und eindeutige Ansagen und vermittelt so den Musikern seine Vorstellungen, schnörkellos und uneitel. Er bündelt die vielfältigen Ressourcen eines Orchesters zu gemeinsamen Klängen und treibt während des Konzerts durch seine inspirierende Interpretation die einzelnen Musiker zu Höchstleistung an, die das Publikum schließlich zu Begeisterungsstürmen hinreißt. So einfach ist das, kann das sein. Doch wie kann es gelingen?

„Führen ist – wie Dirigieren – hoch dif­feren­zierte, mit allen Sin­nen wahrgenommene und geleis­tete Kom­mu­nika­tion.“ (1) Aus dem Erleb­nis ein­er gelun­genen Konz­er­tauf­führung und der Über­tra­gung dieser Para­me­ter auf die Führung eines Unternehmens entwick­eln Jus­tus Frantz und Jens U. Siev­ert­sen das inter­es­sante und lesenswerte Buch Vir­tu­os Führen zur Opti­mierung von inner­be­trieblichen Organ­i­sa­tion­sstruk­turen. Wie aber ste­ht es mit den Struk­turen in unseren Orch­estern jen­seits ein­er gelun­genen Konz­ert­woche mit einem charis­ma­tis­chen Diri­gen­ten? Wie wird Führung ver­standen und umge­set­zt?
Es begin­nt schon mit der Frage, wer im Sys­tem Orchester/Oper denn eigentlich Führungskraft ist. All­ge­meine Einigkeit beste­ht sich­er in der Annahme, dass der Inten­dant, der GMD, der Diri­gent der Auf­führung, der Geschäfts­führer etc. Führungskräfte sind. Auch der Orch­es­ter­di­rek­tor oder der Konz­ert­meis­ter wer­den noch als solche gese­hen und emp­fun­den. Aber wie ste­ht es mit den anderen Solostre­ich­ern, Vor­spiel­ern, Solobläsern oder deren Stel­lvertretern? Wer­den sie auch als Führungskräfte erlebt und unter­stützt?
Die Liste der Führungsauf­gaben in musikalis­ch­er wie in team­spez­i­fis­ch­er Hin­sicht in unseren Orch­estern ist lang, aber in den wenig­sten Orch­estern ist exakt gek­lärt, welche genauen Erwartun­gen und Erfordernisse sich an eine der oben genan­nten Posi­tio­nen ergeben bzw. wie im Kon­flik­t­fall damit umge­gan­gen wer­den soll. Da lohnt sich doch ein Blick über den Teller­rand des eige­nen Sys­tems.

Unter­stützung von Führungskräften durch Coach­ing
„Der Weg zur vielz­i­tierten ler­nen­den Organ­i­sa­tion set­zt ein betrieblich­es Umfeld voraus, das per­ma­nentes Ler­nen sin­nvoll in den Unternehmen­sall­t­ag inte­gri­ert. Mange­ment-Coach­ing, in diesem Zusam­men­hang ver­standen, hat die Funk­tion das gesamte Unternehmen entwick­lung­sori­en­tiert zu begleit­en. Ange­set­zt wer­den muss […] bei den Führungskräften und Entschei­dern des Unternehmens, die als Schlüs­sel­träger von Verän­derung­sprozessen ihre Fähigkeit­en opti­mieren müssen, am eige­nen Leib erfahrene Lern- und Erken­nt­nis­prozesse ihrer­seits nach unten weit­ergeben.“ (2)
In den Köpfen der Schlüs­selper­so­n­en eines Unternehmens muss ein Lern- und Bewusst­sein­sprozess stat­tfind­en, der sich sowohl mit den Erfordernissen zeit­gemäßer Unternehmensführung wie auch mit den gesellschaftlich rel­e­van­ten Verän­derung­sprozessen befasst. Ohne die Bere­itschaft des Top­man­age­ments, selb­st aktiv zu bleiben und sich selb­st in Verän­derung­sprozessen einzubrin­gen, bleiben alle Bemühun­gen erfol­g­los, so jeden­falls die Mei­n­ung der Autoren aus dem oben zitierten Artikel „Evo­lu­tion in der Führung“.

Was bedeutet der Begriff Coach­ing in diesem Zusam­men­hang?
Coach­ing ist ein indi­vidu­elles, auf die Per­son konzen­tri­ertes Beratungskonzept, mit dem Ziel alle vorhan­de­nen Ressourcen und Poten­ziale opti­mal zu entwick­eln. Die Konzen­tra­tion liegt dabei auf dem beru­flichen Umfeld. Das Ziel des Coach­ing­prozess­es ist es, die eige­nen Gestal­tungsmöglichkeit­en wie auch die blind­en Fleck­en zu erken­nen, selb­st-bewusst alle Erken­nt­nisse zu inte­gri­eren und somit gestärkt die Chan­cen für pos­i­tive Verän­derun­gen zu nutzen. Diese Form des Coach­ings ist in der Wirtschaft seit Jahren ein pro­bates und viel genutztes Instru­ment zur Unter­stützung von Führungskräften. In der Tra­di­tion unser­er Orch­ester ist es nahezu unbekan­nt, allen­falls skep­tisch beäugt.
Allerd­ings darf Coach­ing als Unter­stützung für Führungskräfte nicht auf der Ebene indi­vid­u­alpsy­chol­o­gis­ch­er Betreu­ung steck­en bleiben (obwohl auch dies manch­mal schon viel Gutes bewirken kön­nte). Das gesam­tun­ternehmerische Umfeld muss Teil dieser Form der Beratung sein und so zusät­zlich der Opti­mierung von inner­be­trieblichen Kon­flik­t­feldern und der Weit­er­en­twick­lung von Unternehmensführung dienen.

Tra­di­tionelle Hür­den
Nach wie vor sind die bish­eri­gen über­wiegend hier­ar­chis­chen Struk­turen in unseren Klangkör­pern wenig inno­va­tions­fähig. Wenn man die tra­di­tionelle Organ­i­sa­tions­form eines Oper­norch­esters betra­chtet, also einen Inten­dan­ten mit einem GMD an der Spitze sowie den Kapellmeis­tern und der Orch­es­ter­di­rek­tion auf der mit­tleren Ebene, wird schnell klar, dass für länger­fristig angelegte Pro­jek­te und Entwick­lun­gen wenig Raum bleibt. Kreative Lern­prozesse, die mehr als das Gelin­gen des näch­sten Konz­erts zum Ziel haben, also auch die indi­vidu­ellen Per­sön­lichkeit­en und deren Weit­er­en­twick­lung ins Blick­feld rück­en, scheit­ern häu­fig an man­gel­nder Beach­tung oder schw­er­fäl­li­gen und intrans­par­enten Organ­i­sa­tions­for­men. Bürokratis­che Hür­den, aus­geprägtes Abteilungs- und Sta­tus­denken (ich führe, also bin ich …) tun ein Übriges. Dabei kön­nte ein anderes Selb­stver­ständ­nis von Führung so viel Pos­i­tives bewirken.

Ziele set­zen
Die Keimzelle ein­er langfristig angelegten und erfol­gre­ichen Unternehmensführung bildet die Entwick­lung ein­er Vision und die Trans­for­ma­tion dieser in ein oder mehrere Ziele (z.B.: Wo ste­ht unser Orch­ester 2015 und wie wollen wir dahin kom­men?). Erst wenn ein Ziel Kraft und Ausstrahlung entwick­elt, wer­den Men­schen angetrieben, ihr Bestes zu geben. Diese Ziele müssen offen­siv und klar kom­mu­niziert wer­den. Dabei ist Trans­parenz wichtig. „Trans­parenz über Ziele, Beiträge und Endergeb­nisse zu etablieren und zu kul­tivieren, das ermöglicht den Mitar­beit­ern, sich als wertvollen Teil des Ganzen zu ver­ste­hen. Unternehmen, die diese Erfahrun­gen umset­zen, bieten ihren Mitar­beit­ern etwas Zusät­zlich­es: die Über­nahme von Ver­ant­wor­tung. Und das eröffnet den Mitar­beit­ern die Chance sich weit­erzuen­twick­eln.“ (3) Ein wun­der­bares Beispiel für diesen Prozess ist die Erar­beitung und Auf­führung eines Orch­esterkonz­erts, das zum großen Erfolg wird. Das Wirkprinzip ist also jedem Orch­ester­musik­er schon längst ver­traut.
Die Entwick­lung ein­er Vision und deren Ver­mit­tlung im Unternehmen ist zunächst die Auf­gabe der Führungsspitze, in unserem Sys­tem also Inten­danz und GMD. Darüber hin­aus ist es allerd­ings eben­so wichtig, die einzel­nen Beiträge zusam­men­zuführen und auf das gemein­same Ziel hin zu bün­deln. In unserem Sys­tem ist diese Funk­tion zumin­d­est nicht genau gek­lärt. Sie fällt kün­st­lerisch in den Bere­ich des GMD und der Kapellmeis­ter, anson­sten sind Berührungspunk­te zwis­chen Orch­esterkol­le­gen und Geschäft­sleitung in der Regel organ­isatorisch­er oder diszi­pli­nar­isch­er Natur.

Führungskräfte als Katalysatoren
„Der gute Man­ag­er set­zt sich in Einzelge­sprächen inten­siv mit seinen Mitar­beit­ern auseinan­der, hört zu, arbeit­et mit ihnen. Tausend­fach mul­ti­pliziert entste­ht auf diese Weise die Sub­stanz, von der das Unternehmen lebt.“ (4) Es ist eine wichtige Auf­gabe von Führungskräften, Zugang zu ihren Mitar­beit­ern zu find­en, sie zu unter­stützen, ihre Tal­ente zu fördern und ihre spez­i­fis­chen Fähigkeit­en mit den Zie­len des Unternehmens opti­mal in Ein­klang zu brin­gen. Bei diesem Prozess hat die Führungskraft die Rolle eines Katalysators, d.h. bildlich gesprochen „die Funk­tion, auf dem Weg zum angestrebten End­pro­dukt die Reak­tion zwis­chen zwei Sub­stanzen zu beschle­u­ni­gen. […] Indem Hun­derte von Vorge­set­zten diese Rolle gut wahrnehmen, gewin­nt das Unternehmen Kraft und Sta­bil­ität – Mitar­beit­er für Mitar­beit­er.“ (5)

Ideen­börse zur Steigerung von Qual­ität
Das Erfassen und Umset­zen von Ideen der Beschäftigten bringt für viele deutsche Unternehmen Verbesserun­gen, von der Arbeit­sor­gan­i­sa­tion bis hin zu Einspar­poten­zialen. Auch diese Idee ist nicht neu, wird in unser­er „Branche“ aber nur zöger­lich zur Ken­nt­nis genom­men. Nach wie vor wird in der Regel unter Führung Instruk­tion und Kon­trolle ver­standen. Das größte Hemm­nis für eine erfol­gre­iche Umset­zung der Ideen der Mitar­beit­er seien nach wie vor Führungskräfte, die zu wenig Wert auf das Wis­sen der Mitar­beit­er legten. Ideen­man­age­ment sei daher auch ein guter Indika­tor für Führungsqual­ität des Man­age­ments, erk­lärte EuPD-Research-Pro­jek­t­man­ag­er (6) Oliv­er-Timo Henssler. „Nur gut geführte Unternehmen mit zufriede­nen Mitar­beit­ern sind auch auf die Dauer inno­v­a­tiv.“ Knapp 97 Prozent der Konz­erne hon­ori­erten die Ideen ihrer Mitar­beit­er zudem mit Geld, rund 80 Prozent auch mit Sach­prämien. In knapp der Hälfte der Unternehmen gebe es zudem interne Wet­tbe­werbe und Ausze­ich­nun­gen. (7)
Die Wirk­lichkeit in der Führung viel­er deutsch­er Orch­ester sieht (noch!) anders aus. Aber es gibt Ansätze für Verän­derun­gen, aufgeschlossene Orch­es­ter­di­rek­toren, inno­v­a­tiv denk­ende Inten­dan­ten und viele Orch­esterkol­le­gen, die ihrem Unwohl­sein im Arbeit­sall­t­ag anders Aus­druck geben wollen als mit Rück­zug und Frust. Viele wis­sen allerd­ings nicht, wie dies erfol­gre­ich gelin­gen kann.

Par­a­dig­men­wech­sel
Wir brauchen neue Ideen, um dem inneren Burn-out zu ent­ge­hen. Nicht das Behar­ren auf Beste­hen­dem, son­dern betrieb­sin­terne Lern­prozesse mit der Entwick­lung neuer Ideen, ini­ti­iert oder zumin­d­est legit­imiert durch eine lösung­sori­en­tiert denk­ende Führungsspitze, öff­nen neue Wege und bedeuten ein Durch­brechen der Inno­va­tions­block­aden. Die kreative Gestal­tung von Zukun­ft sollte uns erlauben Fra­gen zu stellen und neue Antworten zu find­en, auch unbe­queme.

1 Jus­tus Frantz/Jens U. Siev­ert­sen: Vir­tu­os führen. Die Meis­terk­lasse des Man­age­ments, München 2007, S. 18.
2 Mar­i­anne Egger-List/Peter Egger: „Die Evo­lu­tion in der Führung“, in: Man­agerSem­inare, Heft 10, Jan­u­ar 93, S. 54.
3 Frantz/Sievertsen, a.a.O., S. 143.
4 Mar­cus Buckingham/Curt Hoff­mann: Erfol­gre­iche Führung gegen alle Regeln, Frank­furt am Main 32005, S. 52.
5 ebd.
6 EuPD-Research ist ein unab­hängiges Markt- und Mei­n­ungs­forschungsin­sti­tut für Unternehmen, Organ­i­sa­tio­nen und Medi­en (http://www.eupd-research.com/de/ unternehmen).
7 www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,519770,00.html vom 26. Novem­ber 2007 unter Nachrichten/Wirtschaft.