Pegelhoff, Ralf

Mobbing

(K)ein Thema für Orchester?

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 02/2009 , Seite 28
Die junge Kollegin sitzt seit vier Wochen in ihrem neuen Orchester. Sie hat sich riesig gefreut, dass sie diese Stelle bekommen hat, ist allseits beliebt und fühlt sich schon etwas vertraut mit den neuen Kollegen. Heute Abend sitzt ein Kollege aus einem benachbarten Orchester neben ihr, den sie noch nicht kennt. Sie begrüßen sich, stellen sich vor und schon bald beginnt ein Geplänkel zwischen den beiden, welches in erster Linie von dem wesentlich älteren Kollegen ausgeht. Die junge Kollegin ist ein bisschen peinlich berührt, aber was soll sie machen, sie ist im Probejahr und da möchte man es sich mit niemand verscherzen. Kurz vor Beginn der Vorstellung wird der Orchestergraben abgedunkelt. Plötzlich fühlt die junge Kollegin eine Hand auf ihrem Knie und den fast unhörbar geraunten Satz ihres Pultnachbarn: "Im Dunklen lassen sich auch andere schöne Dinge tun..."

Peter ist seit 23 Jahren Solohornist und ein anerkannter Kollege. In den vergangenen Jahren hat er sehr viel Pech gehabt, zunächst durch die Leukämieerkrankung seines ältesten Sohnes, anschließend ist seine Ehe in schwieriges Fahrwasser geraten. Er steht kurz vor der Scheidung. All dies ist nicht ohne Auswirkung auf seine künstlerische Leistungsfähigkeit geblieben. Trotz allen Bemühens fühlt sich Peter nicht mehr so souverän wie früher. Die Kollegen hatten zunächst viel Verständnis für seine Situation, mittlerweile nimmt das Verständnis ab, zumal Peter auch nicht über alles reden möchte. Insbesondere ein Kollege aus der benachbarten Klarinettengruppe scheint sich seit einiger Zeit auf ihn „einzuschießen“. Bei jedem leicht verpatzten Einsatz gibt es Getuschel aus dieser Ecke. Neben deutlich hörbarem „Ausatmen“, wenn er seine Soli gespielt hat, gibt es in letzter Zeit auch immer wieder Kommentare, die Peter auf sich münzt. Letzte Woche „über“hörte er den Satz: „In der Blaskapelle Sangershausen gibt es noch freie Stellen…“, aber diese Bemerkung saß. Er bekommt Schweißausbrüche, wenn er an den nächsten Dienst denkt. Soll er sich krank melden?
Solche und ähnliche Situationen sind immer wieder Realität in vielen deutschen Betrieben und werden heutzutage mit Mobbing bezeichnet. Trotz des teilweise inflationären Gebrauchs dieses Begriffs („Ach ja, der fühlt sich wieder mal gemobbt!“) sind „echte“ Mobbing-Handlungen nach wie vor ein Tabu-Thema. Der oft ge­-äußerte Satz „Mobbing ist bei uns kein Thema!“ steht in seinem Wahrheitsgehalt häufig im diametralen Gegensatz zur Vehemenz der getroffenen Aussage.
Mobbing ist meist ein Zeichen dafür, dass Konflikte nicht offen und konstruktiv angegangen werden, sondern durch Konfliktvermeidung und Gerüchte ihr Eigenleben entwickeln. Eine weitere Voraussetzung sind Strukturen, in denen es einem Mobber viel zu lange ermöglicht wird sein Geschäft zu betreiben, ohne dass er ernsthaft Sanktionen zu befürchten hat.
 
Was passiert bei Mobbing? (1)
Beschäftigte oder Vorgesetzte handeln feindselig gegen eine einzelne Person. Die Feindseligkeit wird in einer Grauzone zwischen erlaubten und verbotenen Handlungen ausgetragen. Die Feindseligkeit wird oft intrigant vorgetragen, d. h. sie wird verdeckt initiiert, hinter „Scherzen“ versteckt oder völlig anonym durchgeführt. Oft werden Angriffe so geplant, dass die Böswilligkeit nur schwer zu beweisen ist, oder sie werden mit „objektiven Daten“ unterfüttert, welche die Feindseligkeiten legitimieren sollen. Bevorzugt werden Arglosigkeit und Schwachstellen des Opfers ausgenutzt. Alle Möglichkeiten einer gleichberechtigten Auseinandersetzung werden ausgeschlossen. Es wird vorbeugend versucht, die Möglichkeiten der Gegenwehr zu vereiteln oder systematisch zu untergraben. Die Chancen des Mobbing-Betroffenen zur Gegenwehr sind gering. Es gibt folgende Definition: „Unter Mobbing wird eine konfliktbelastete Kommunika­tion am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen verstanden, bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder mehreren Personen systematisch, oft und während längerer Zeit mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfindet.“ (2)
Damit keine Missverständnisse aufkommen: Es gibt auch „einzelne Mobbing-Handlungen“, die für sich genommen nicht alle oben genannten Kriterien erfüllen, aber einzeln trotzdem als solche zu bewerten sind (vgl. Beispiel „junge Kollegin“). Die mögliche strafrechtliche Relevanz ist allerdings erst durch eine gewisse Dauer und Zielorientierung gegeben. Der Psychologe Heinz Leymann, der den Begriff Mobbing geprägt hat und auf den die obige Definition zurückgeht, hat auf Grund seiner langjährigen Forschungen zu diesem Thema eine „45er-Liste für Mobbing-Handlungen“ entwickelt, sozusagen mögliche Bausteine des Mobbings, aus der nachfolgend einige beispielhaft aufgelistet sind:

>    Kontaktverweigerung durch abwertende Blicke oder Gesten
>    Kontaktverweigerung durch Andeutungen, ohne dass man etwas direkt ausspricht
>    man spricht nicht mit dem Betroffenen
>    man lässt sich nicht ansprechen
>    hinter dem Rücken wird schlecht über ihn gesprochen
>    man verbreitet Gerüchte
>    man macht jemanden lächerlich
>    man verdächtigt jemanden psychisch krank zu sein
>    man imitiert den Gang, die Stimme oder Gesten, um jemanden lächerlich zu machen
>    man beurteilt den Arbeitseinsatz der betreffenden Person in falscher und kränkender Weise
>    man macht sich über das Privatleben lustig
>    man stellt Entscheidungen des Betroffenen in Frage
>    man ruft ihm obszöne Schimpfworte oder andere entwürdigende Ausdrücke nach
>    sexuelle Annäherungen oder sexuelle Angebote
>    Androhung leichter Gewalt, zum Beispiel um jemand einen Denkzettel zu verpassen
>    Androhung körperlicher Gewalt

Diese Auszüge aus der 45er-Liste erheben keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit, geben allerdings einen Eindruck, wie dicht bestimmte Verhaltensweisen, die auch im Orchesteralltag vorkommen können, an das Thema Mobbing angrenzen, ohne dass es den Betroffenen möglicherweise bewusst ist.

Unterscheidung Mobbing / Konflikt
Grundsätzlich lässt sich Folgendes feststellen: Jeder Form von Mobbing liegt ein Konflikt zu Grunde, allerdings ist nicht jeder Konflikt gleichzusetzen mit Mobbing. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist, dass bei einem Konflikt bis zu einem gewissen Grad noch Argumente ausgetauscht werden können, (3) während bei Mobbing ein direkter Austausch von Argumenten nie gewollt war bzw. kaum mehr möglich ist. Bei Mobbing geht es um die Person und nicht um die Sache. Der Kern von Mobbing ist die „feindselige Ausgrenzung“: Ausgrenzung umfasst soziale Isolierung und die Aufkündigung des Respekts. Mobbing-Betroffenen wird die Geschäftsgrundlage des üblichen zwischenmenschlichen Miteinanders entzogen. (4)

Die Eigendynamik der verschworenen Gemeinschaft
Ein weiteres wichtiges Moment beim Thema Mobbing ist das Gruppenverhalten in einer größeren Gemeinschaft: „Zu den machtvollen Einflüssen beim Mobbing gehört die Gruppendynamik in einer Gruppe von Mobbern. Der ,Sündenbock‘ (vgl. Beispiel ,Peter‘) entlastet von den eigenen ,Sünden‘ und lenkt durch das Bild eines ,äußeren Feindes‘ von inneren Zwistigkeiten ab. Eine erfolgreiche Mobbing-Attacke hat ja jedes Mal den Effekt einer inneren gefühlsmäßigen Verstärkung und Bestätigung, sowohl für den einzelnen Angreifer als auch für den einverstandenen Zuschauer. Sie sorgt dafür, dass sich informelle Führungspositionen herausbilden.“ (5)

Ursachen von Mobbing
Die Ursachen von Mobbing sind, wie bereits erwähnt, vielfältigster Natur. „Wer Konflikte nicht konstruktiv, offen und fair zu lösen vermag, wird eher zu Mobbing neigen als eine Person, die dies kann und Konflikte als eine Chance zum Besseren begreift. Wer einem anderen Erfolg, Wohlstand, Anerkennung, Freude etc. neidet, wird ebenfalls eher zu Mobbing neigen als eine Person, die auch anderen Erfolg, Anerkennung, Freude etc. gönnt. Wer sich als Vorgesetzter seiner Position nicht sicher ist, wird mögliche Konkurrenten eher mobben als ein Vorgesetzter, bei dem dies nicht der Fall ist.“ (6)
Hier auszugsweise weitere Gründe für Mobbing aus dem Mobbing-Report 2004: (7)

>    schlechtes Arbeitsklima (65,3 %!)
>    Unklarheiten in der Arbeitsorganisation bzw. unklare Verantwortungsbereiche
>    Ängste vor Verlust des Arbeitsplatzes
>    mangelnde Transparenz von Entscheidungen
>    Vernachlässigung des Wunsches nach Information und Beteiligung
>    fehlende Gesprächsbereitschaft von Vorgesetzten
>    das Äußern unerwünschter Kritik

Mögliche Gründe, warum Kollegen mobben: (8)
>    um selbst nicht gemobbt zu werden
>    um sich bei Vorgesetzten beliebt zu machen
>    aus Rachegefühlen
>    aus negativen Erfahrungen aus der Zusammenarbeit heraus
>    als Reaktion auf „arbeitsscheues“ Verhalten
>    als Reaktion auf unkollegiales Verhalten
>    als Reaktion auf Personen, die vorgezogen oder begünstigt werden
>    auf Grund von Vorurteilen

Mögliche Gründe, warum Führungskräfte mobben:
>    um Mitarbeiter zu disziplinieren oder „gefügig“ zu machen
>    aus Freude an Machtausübung/Autorität
>    um sich unentbehrlich oder wichtig zu machen
>    um Unsicherheiten zu überdecken (insbesondere durch arrogantes Verhalten)
>    um die eigene Kompetenz zu demonstrieren (durch kritisieren oder befehlen)
>    um Fehlverhalten von Mitarbeitern zu bestrafen
>    aus eigener Arbeitsüberlastung
>    aus mangelndem Teamgeist (mangelhafte Sozialkompetenz)
>    wegen schlechter Arbeitsleistung von Mitarbeitern
>    um Personaleinsparung zu erreichen
>    aus Sadismus und Rachegefühlen
>    durch unzureichende Kommunikationsstrukturen

Gibt es das typische Mobbing-Opfer?
Diese Frage ist eindeutig mit Nein zu beantworten. Rund 11,3 Prozent aller Erwerbstätigen waren im Laufe ihres Berufslebens bereits von Mobbing betroffen. Mobbing zieht sich durch alle Berufsgruppen, Branchen, Betriebsgrößen, Hierarchiestufen und Tätigkeitsniveaus. (9) Allerdings gibt es durchaus mögliche Gründe, warum bestimmte Personen eher gemobbt werden als andere. Hierzu gehören auch Gründe, die in der Persönlichkeit liegen können, wie Arroganz, Unzuverlässigkeit, Nervosität, Unsicherheit oder Verhaltensweisen, die allgemein als störend oder fremd empfunden werden.
Ebenso können soziale Anpassungsprobleme wie unkollegiales Verhalten, mangelnder Teamgeist oder „sich Absondern“ zum Prob­lem werden. Auch Auffälligkeiten in der äußeren Erscheinungsform oder Krankheiten können zum Anlass für Mobbing werden und nicht zuletzt Leistungsprobleme wie mangelnde Leistungsbereitschaft, feh­lende erforderliche Kenntnisse oder Fähigkeiten und mangelnde Kon­zentrationsfähigkeit. Fehlende Kommunikationsstrukturen und man­gelnde Offenheit, oft gepaart mit Führungsschwäche, sind schließlich die entscheidenden Brandbeschleuniger, die entsprechende Probleme oder Konflikte zum Mobbing-Brand werden lassen.

Folgen für Mobbing-Opfer
Der Leidensweg eines Mobbing-Opfers beginnt zunächst mit erhöhtem Stresspotenzial wie erhöhter Alarmbereitschaft des Körpers, Steigerung des Blutdrucks und der Atemfrequenz oder Anspannung der Muskulatur. In der Folge kommt es zu Dauerbelastungen wie Verspannungen, Kopfschmerzen, Konzentrationsschwächen, Magen- und Darmproblemen oder Schlafstörungen. Es folgen chronische Beschwerden, die ärztlich behandelt werden müssen, oder auch allgemeine Angstzustände. Der weitere Leidensweg kennzeichnet sich durch chronische Krankheiten, Arbeitsunfähigkeit bis hin zum Selbstmord.

Mittel gegen Mobbing
Ein wichtiges Mittel gegen Mobbing ist das der Aufklärung, zu der auch dieser Artikel beitragen möchte. Eine Sensibilisierung für das Thema und die möglichen Folgen für die Opfer kann vielleicht den ein oder anderen davon abhalten, entsprechende Verhaltensweisen zu entwickeln, auch wenn „es doch gar nicht so gemeint war“. Ebenso kann es beobachtende Kollegen dazu ermuntern, früher einzuschreiten und mobbendes Verhalten anzusprechen.
Ein weiteres Mittel ist das der Benennung und Schulung eines betrieblichen Ansprechpartners oder die Zuhilfenahme eines externen Ansprechpartners, der mit den notwendigen Rechten ausgestattet ist Mobbing-Vorwürfen nachzugehen, der bei möglichem Fehlverhalten aus der Position eines neutralen Beobachters heraus vermittelnd eingreifen und bei nachweislich mobbendem Verhalten dieses an die entsprechenden betrieblichen Stellen weiterleiten kann. Der Arbeitgeber ist im Rahmen seiner Fürsorgepflicht dazu verpflichtet, Mobbing zu unterbinden und gegebenenfalls Abmahnungen oder gar Kündigungen auszusprechen.
Mobbing ist alles andere als ein Kavaliersdelikt. Es ist eine Straftat, auch wenn Mobbing zunächst kein Rechtsbegriff ist und damit „auch keine Anspruchsgrundlage für Ansprüche an den Arbeitgeber oder gegen einen oder mehrere Vorgesetzte“ darstellt. (10) Vielmehr „bezeichnet Mobbing eine Form der Rechtsverletzung des Arbeitnehmers, die sich aus vielen einzelnen Handlungen zusammensetzt“. (11) Im Ernstfall empfiehlt sich für Mobbing-Opfer das Führen eines so genannten „Mobbing-Tagebuchs“, in dem der Betreffende entsprechende Vorkommnisse mit Datum, Anlass, subjektivem Eindruck sowie möglichen Zeugen vermerkt. Dies kann bei einem möglichen Prozess von großer Bedeutung sein.
Betriebsvereinbarungen zum Thema „Partnerschaftliches Verhalten am Arbeitsplatz“, wie jüngst in Hannover beim Niedersächsischen Staatstheater von Betriebsrat und Geschäftsführung gemeinschaftlich verabschiedet, sind eine weitere Präventionsmaßnahme. Indem der Arbeitgeber und der Betriebsrat Standards für partnerschaftliches Verhalten formulieren und in den Betrieb hinein kommunizieren, kann sich keiner mehr herausreden mit dem Hinweis: „Davon habe ich nichts gewusst.“ Außerdem signalisieren Arbeitgeber und Betriebsrat damit, dass ihnen das Thema wichtig ist, und allein dies hat bereits eine nicht zu unterschätzende Wirkung.

Wie wollen wir eigentlich miteinander umgehen? Oder: Wie wollen wir im Konfliktfall miteinander umgehen?
Fragestellungen dieser Art benötigen Zeit und Raum, um befriedigend beantwortet zu werden. Team-, Einzel- oder Gruppengespräche zu diesem Thema finden zu wenig statt, auch weil die Frage der dienstlichen Berechnung manchmal so sehr im Vordergrund steht, dass sie notwendige Klärungsprozesse eher vereitelt, zum Schaden aller. Ein Bewusstsein für die Notwendigkeit von gemeinsamen Absprachen und eine vorausschauende Planung für deren Durchführung könnte dazu beitragen, Konflikte nicht eskalieren zu lassen bzw. Mobbing im Keim zu ersticken.
Zurück zur Ausgangsfrage: Ist Mobbing ein Thema für Orchester? Die Antwort ist so simpel wie lapidar: nicht mehr wie in jedem anderen Betrieb, aber eben auch nicht weniger. Aufklärung und Mut sind erforderlich, um hinzuschauen und eben nicht wegzusehen. Mobbing geht uns alle an. Es belastet das Betriebsklima, führt zu körperlichen und seelischen Beeinträchtigungen und nicht zuletzt zu teuren Fehlzeiten.
Die junge Kollegin vom Eingangsbeispiel hatte übrigens Mut: Sie hat nach der Vorstellung den Kollegen darüber informiert, dass sie sein Verhalten und die Bemerkung weitergeben wird. Dieser Kollege wurde nie wieder zur Aushilfe eingeladen…

1 siehe Axel Esser/Martin Wolmerath: Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung, Frankfurt am Main 21998, S. 20.
2 Esser/Wolmerath, a.a.O., S. 21.
3 s. „Eskalationsstufen bei einem Konflikt“ nach Friedrich Glasl, Unterlagen zum Seminar „Mobbing – Die lieben Kollegen/innen…“ Psychoterror am Arbeitsplatz, Bildungswerke ver.di 2007.
4 Esser/Wolmerath, a.a.O., S. 83.
5 ebd., S. 171.
6 ebd., S. 32.
7 Unterlagen zum Seminar, a.a.O., S. 18.
8 Glasl, a.a.O., S. 13.
9 ebd., S. 17.
10 s. Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 16. Mai 2007, 8 AZR 709/06.
11 s. Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 25. Oktober 2007, 8 AZR 593/06.