Klein, Armin

Leadership im Kulturbetrieb

Rubrik: Bücher
Verlag/Label: VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2009
erschienen in: das Orchester 03/2010 , Seite 59

In ein­er Zeit, in der sich Kul­turbe­triebe noch schär­fer als bere­its in den ver­gan­genen Jahren einem ver­stärk­ten öffentlichen Finanzierungs- und Legit­i­ma­tions­druck aus­ge­set­zt sehen, steigt der Druck auf das Führungsper­son­al. Die in finanziellen Krisen­zeit­en höchst unter­schiedlichen Erwartung­shal­tun­gen des beschäftigten Per­son­als, der Fre­unde und Förder­er, der ver­ant­wortlichen Poli­tik­er, der Ver­wal­tung, der Öffentlichkeit wollen erkan­nt, bedi­ent und angemessen abgear­beit­et sein.
Armin Klein, ein­er der Weg­bere­it­er des mod­er­nen Kul­tur­man­age­ments in Deutsch­land, der sich in jüng­ster Ver­gan­gen­heit schon mit seinem Grundw­erk zur Qual­ität von Kul­turbe­trieben (Der exzel­lente Kul­turbe­trieb, 2007) her­vor­ge­tan hat, liefert jet­zt mit seinem Buch zum The­ma “Lead­er­ship” in ein­er neuen Hand­buchrei­he des VS-Ver­lags (Rubrik Kul­tur­man­age­ment und Kul­tur­poli­tik) erneut eine bril­lante Darstel­lung zur Führung im Kul­turbe­trieb. Die Mitar­beit­er ein­er Kul­turein­rich­tung seien deren wichtig­stes Poten­zial. Nur durch zufriedene Mitar­beit­er kön­nten auch zufriedene Kun­den gewon­nen wer­den. Diese und andere Ker­naus­sagen bilden die Essenz des ersten Teils des Buchs, in dem Klein die “The­o­retis­che Grundle­gung” vorn­immt. Nach einem ein­lei­t­en­den Überblick umreißt Klein klas­sis­che Organ­i­sa­tion­s­the­o­rie und kommt zusam­men­fassend zum Ergeb­nis, dass die bürokratis­chen Ver­wal­tungsstruk­turen im Kul­turbere­ich seit mehreren Jahrzehn­ten zu unflex­i­bel, zu langsam und zu kon­ser­v­a­tiv seien, um auf das immer höhere Tem­po von Verän­derun­gen angemessen zu reagieren. Im drit­ten Kapi­tel stellt Klein den Men­schen als Aus­gangspunkt der Verän­derung von Organ­i­sa­tions- und Führungsstruk­turen in den Mit­telpunkt. Es gehe nicht mehr um Führer und Geführte, son­dern vielmehr um neue Rol­len­de­f­i­n­i­tio­nen der (lei­t­en­den) Mitar­beit­er in den Betrieben als “Impuls­ge­ber” oder “Entwick­lung­shelfer”. Auch sei es zielführend, grund­sät­zlich dem Men­schen­bild des pos­i­tiv motivierten Mitar­beit­ers und nicht des wider­willi­gen Block­ier­ers zu fol­gen.
Im zweit­en Teil kommt der Autor zum The­ma “Lead­er­ship in der Prax­is des Kul­turbe­triebs”, indem er die zuvor dargestell­ten organ­i­sa­tion­s­the­o­retis­chen Grund­la­gen auf das Tages­geschäft der Kul­turein­rich­tun­gen überträgt. Durch „Führung“ soll­ten die Mitar­beit­er eines The­aters, eines Orch­esters motiviert wer­den, ganz bes­timmte Ziele (für die gesamte Organ­i­sa­tion, aber auch indi­vidu­ell) zu erre­ichen. Insoweit komme es auf ein entsprechen­des Unternehmensleit­bild, aber auch auf das Vorhan­den­sein ein­er Zukun­ftsvi­sion an. Grif­fig und abso­lut tre­f­fend for­muliert ist der Unter­schied zwis­chen “Man­age­ment” und “Lead­er­ship”: “Man­agers do things right” bzw. “Lead­ers to the right things”. Aus­führlich beschreibt Klein Zielvere­in­barun­gen als Führungs- und Steuerungsin­stru­mente sowie Grundzüge des Kon­flik­t­man­age­ments. Auch in Kul­tur­or­gan­i­sa­tio­nen komme es bei Führungsentschei­dun­gen – gewis­ser­maßen nach dem Mot­to “das Gegen­teil von gut ist gut gemeint” – zu unbe­ab­sichtigten Kol­lat­er­alschä­den.
Faz­it: Ein gehaltvolles, unbe­d­ingt lesenswertes und für die tägliche Prax­is des Kul­turbe­triebs aus­ge­sprochen inspiri­eren­des Buch.
Ger­ald Mertens