Ruhnke, Ulrich

Kompetenz- und Beratungszentrum

Das neu gegründete Netzwerk "Der gute Ton" bietet ein umfassendes Beratungs- und Hilfsangebot bei Konflikten im Orchester sowie bei Fragen zur Personal- und Organisationsentwicklung. Gespräch mit Herlinde Kerschhackel, Ralf Pegelhoff und Gottlob Schmücker

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 09/2010 , Seite 19
Betriebsklima und Zustand der innerbetrieblichen Kommunikation wirken sich nicht nur auf die Leistungsfähigkeit des einzelnen Musikers, sondern damit auch auf das gesamte Orchester aus. Das im Frühjahr 2010 gegründete Netzwerk "Der gute Ton" bietet Mediation sowie Beratung zur Personal- und Organisationsentwicklung speziell für Orchester. Die Netzwerkgründer sind Profimusiker mit jahrzehntelanger Berufserfahrung und zugleich ausgebildete Kommunikationsspezialisten. Ulrich Ruhnke im Gespräch mit Herlinde Kerschhackel (Philharmoniker Hamburg), Ralf Pegelhoff (Niedersächsisches Staatsorchester Hannover) und Gottlob Schmücker (Philharmonisches Orchester Augsburg).

In welchen Momenten kann die Kommunikation im Orchester in eine Schieflage geraten?
Ralf Pegelhoff: Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Kommunika­-tion im Orchester. Die eine findet top-down statt, also von oben nach unten, z.B. vom Dirigenten zum Orchester oder vom Management zum Orchester. Die zweite Art der Kommunikation umfasst jene der Musiker untereinander. Die Kommunikationswege von top-down sind eher eindimensional und können zu einer Leistungs- und Qualitätssteigerung führen, wenn z.B. die Anweisungen des Dirigenten klar und einsichtig sind oder wenn von Seiten des Managements transparente Informationswege eingehalten werden. Sie können aber auch, wenn das nicht der Fall ist, zu einer Absenkung der Qualität und zur Frustration im Orchester führen. Die kollegiale Ebene hat viele Facetten. Die Kommunikation in diesem Bereich wird von wertschätzend bis diffamierend erlebt, von respektvoll bis feindselig. Es gibt viele Kollegen, die sich einigermaßen ins Orchester eingepasst und mit den Kollegen arrangiert haben, es gibt aber auch solche, die mit einem flauen Gefühl im Magen jeden Morgen zur Arbeit gehen. Diese Befindlichkeiten teilen sich den Kollegen ja alle mit. Und das ist sicherlich eine Besonderheit an unserem Beruf, dass man die Stimmung des Pultnachbarn unmittelbar aufsaugt.
Herlinde Kerschhackel: Dadurch, dass Musiker während des Spielens, also während der eigentlichen Arbeit, nicht sprechen können, findet ein Großteil der Kommunikation im Orchester nonverbal statt. Da gibt es eine breite Palette von Möglichkeiten, sich mitzuteilen, während man gemeinsam Musik macht.
 
Können Sie typische Beispiele nennen?
Herlinde Kerschhackel: Negative Äußerungen sind z.B. Kopfschütteln, tief durchatmen, Schnauben, Schlüsselrasseln…
Ralf Pegelhoff: …betontes Zurückstellen des Instruments in den Ständer.
Herlinde Kerschhackel: Es gibt aber auch nonverbale Zustimmung, z.B. durch das Scharren mit den Füßen, wenn etwas besonders schön gelungen ist, oder ein „Sich-Zuwenden“ bei einer schönen Melodie oder Modulation.

Liegt einer der wichtigsten Gründe dafür, dass gerade auch Orchester besonders kommunikationsstöranfällig sein können nicht auch darin, dass man sich beim gemeinsamen Musizieren innerlich für die Kollegen weit öffnen muss und genau dadurch Aggressionen und subtile Angriffe ungehindert in einen eindringen können?
Ralf Pegelhoff: Bei der Arbeit im Orchester gibt es eine ungeheure Kommunikationsdichte. Man bekommt ja nicht nur Informationen, die man gerne hat, sondern auch solche, die stören. Einerseits muss man offen sein, mit allen Sinnen aufnehmen. Andererseits nimmt man dabei aber auch ganz viel von dem wahr, was unter der Oberfläche schwelt. Das führt dazu, dass man nach einer Vorstellung mitunter sehr beladen nach Hause geht, ohne eigentlich genau zu wissen, warum. Da Konflikte dieser Art im täglichen Ablauf des Orchesters gar nicht thematisiert werden, verbleiben sie oft in der Seele und können sich dort im Laufe der Zeit zu Frustrationen auswachsen und demotivierend wirken. Solche Hemmnisse aufzulösen, dazu könnte ein Kommunikationsprozess, der von allen mitgetragen wird, sicherlich beitragen.

Wie kann man eine positive Kommunikation im Nonverbalen herstellen, wenn sie schon im Verbalen oftmals nicht stattfindet?
Herlinde Kerschhackel: Das geht nur, indem man erst einmal versucht, eine direkte verbale Kommunikation herzustellen. Wenn die Personen das nicht selbst schaffen, kann man Moderation anbieten. Ein klärendes Gespräch kann deeskalierend wirken und gegensei­tiges Verständnis erzeugen. Wenn das nicht hilft, hilft Mediation. Entscheidend ist, dass beide Parteien am Ende über jene Brücken gehen, die sie bis dahin nicht oder nicht mehr betreten haben.

Was kann man denn vorbeugend tun, damit Kommunikationsschwierigkeiten erst gar nicht entstehen?
Herlinde Kerschhackel: Die alte Empfehlung: darüber reden. Man sollte immer das Gespräch und gegebenenfalls auch eine Modera­­tion anbieten. Auch positives Feedback ist ganz wichtig. Lernt man, ein solches häufiger zu geben und umgekehrt auch anzunehmen, hat das eine wunderbar befreiende und positive Wirkung auf die Kommunikation.
Ralf Pegelhoff: Wichtig ist es auch, die Erwartungshaltungen der unterschiedlichen Parteien zu klären. Das geht sowohl in die bereits erwähnte Richtung top-down, also z.B. was erwartet der Dirigent vom Musiker, was erwartet der ältere vom jüngeren Kollegen usw., aber auch in die umgekehrte Richtung von unten nach oben, was erwartet z.B. ein Zweiter Bläser vom Ersten? Es gibt ja z.B. diese Todsünde, dass der Zweite nie vor dem Ersten einsetzen darf. Aber gilt das auch, wenn der Dirigent schon längst den Einsatz gegeben hat? Das sind Fragestellungen, die man im Rahmen einer Teamentwicklung einmal klären müsste.

Gibt es Konflikte, die immer wieder kommen, auch wenn man sie schon einmal gelöst hat?
Ralf Pegelhoff: Es gibt bestimmte Dauerkonflikte, die immer wieder entstehen, z.B. bei Fragen der Diensteinteilung oder im Fall von Erkrankungen. Und dann muss man natürlich auch sagen, dass jedes Orchestermitglied allein durch seine persönliche Entwicklung automatisch immer auch Konfliktpotenzial ins Kollektiv hineinträgt. Das ist ganz natürlich und lässt sich auch nicht vermeiden. Es gibt Zeiten, in denen familiäre Dinge eine große Rolle spielen und viel Energie binden. Dies kann dazu führen, dass man sich im Beruf etwas zurückzieht und es entsteht möglicherweise ein Verhalten, das die Kollegen so nicht gewöhnt sind und deshalb mit Unverständnis reagieren, was wiederum zu Konflikten führen kann. Wenn ich aber weiß, wo der andere gerade „steht“, kann ich auch mit seinem Verhalten viel besser umgehen. Aber auch dann kann es immer noch zu Missverständnissen und Auseinandersetzungen kommen. Wo Menschen zusammenarbeiten gibt und wird es immer auch Konflikte geben. Ungesund ist es nur, wenn diese Konflikte zu lange unbearbeitet bleiben und langfristig das Betriebsklima stören. Deshalb bin ich auch fest davon überzeugt, dass eine Schulung der Kommunikationskompetenz und die zeitnahe Bearbeitung von Konflikten sehr hilfreich dabei sind, insgesamt eine Verbesserung des Betriebsklimas zu erreichen.

Wenn ich als Orchestermusiker Konflikte wahrnehme und der Meinung bin, dass gehandelt werden müsste, z. B. durch die Heranziehung eines Beraters oder Mediators, die Konfliktparteien sich aber gegen die „Hilfe von außen“ wehren – wie soll ich da vorgehen?
Herlinde Kerschhackel: Ich würde zunächst behutsam fragend auf die Konflikte, Sorgen und Nöte der Streitenden eingehen. Dadurch gelingt es vielleicht, die Ursachen der Ablehnungshaltung zu erkennen. Dann kann man darauf hinweisen, dass das Annehmen von Hilfe ja kein Zeichen für Schwäche, sondern im Gegenteil eines für Stärke ist.

Und was tun Sie mit zwei Konfliktparteien, von denen beide behaupten, sie hätten Recht?
Gottlob Schmücker: Da sollte man zunächst einmal versuchen, hinter die von den Konfliktparteien nach außen vertretenen Standpunkte zu schauen. Man sollte versuchen herauszufinden, welche Anschauungen und Interessen sich dahinter verbergen, denn die sind meistens anders als das, was nach außen gesagt wird. Wenn das geschieht, ist es für die Konfliktparteien meistens auch möglich, den Standpunkt des „Gegners“ zu verstehen und sich ihm anzunähern. Man erkennt, dass die Interessen des anderen durchaus legitim sind, man beginnt, sie zu akzeptieren und vielleicht als gar nicht so schlecht zu bewerten. So lässt sich in der Regel eine gemeinsame Ebene für die beiden Konfliktparteien finden, auf der man eine Lösung erarbeiten kann, die von beiden getragen wird – eine Win-win-Situation.

Welche Eigenschaften und Kompetenzen muss eine Führungsperson im Orchester mitbringen, um eine gute Kommunikationskultur zu befördern?
Herlinde Kerschhackel: Führungskräfte auf den verschiedenen Ebenen im Orchester wünschen wir uns loyal, inspirierend und motivierend mit einer großen Portion Wertschätzung für die Musik und die Musiker.

Soweit die Wunschperspektive. Aber wie sieht Ihrer Erfahrung nach die Realität aus?
Ralf Pegelhoff: Im Normalfall weicht die vom Ideal deutlich ab, was einfach damit zu tun hat, dass das Thema Menschenführung bei der Ausbildung von Orchestermanagern und auch von Dirigenten bislang so gut wie keine Rolle spielt. Dabei werden schon hier die Grundsteine für den Erfolg oder das Scheitern in der Führungsaufgabe gelegt. Und später, in der Position selbst, fehlt dann meistens die Sensibilität für das Thema und auch die notwendige Einsicht, dass man natürlich gerade in einer Führungsposition sich vor allem auch um die anvertrauten Personen kümmern muss. Die Ausrede, es nicht tun zu können, ist dann meistens allgemeine Arbeitsüberlastung und dass man zugeschüttet ist mit anderen, vermeintlich wichtigeren Aufgaben. Da gibt es dann weder Zeit noch die Fähigkeit, sich der innerbetrieblichen Konflikte anzunehmen und Veränderungsprozesse einzuleiten. Und das ist einer der Gründe, warum mitunter so viel Frustration im Orchester herrscht, weil es für Wesentliches einfach keine geordneten Kanäle gibt.

Gibt es denn auch auf Seiten der Musiker bestimmte Verhaltensmuster und Haltungen, die Konflikte in besonderem Maße befördern und zu Tage treten lassen?
Herlinde Kerschhackel: Die gibt es auf jeden Fall, auch schon durch die Hierarchie innerhalb des Orchesters, z.B. durch die Führungspositionen der Stimmführer; durch die oftmals sehr verschiedenen „Geschmäcker“ beim Musizieren; durch die räumliche Enge, mit der jeder ganz individuell umgeht usw. Was sich alle hier wünschen, ist doch eine gegenseitige Wertschätzung, Offenheit und eine Klarheit im Umgang miteinander.

Sind der Mangel an gegenseitiger Wertschätzung und die fehlende Offenheit die eigentlichen Keimzellen von Konflikten?
Ralf Pegelhoff: Also, ich würde das bejahen. In meiner Arbeit habe ich immer wieder festgestellt, dass es letztlich um gegenseitigen Respekt geht und dass viele Konflikte deshalb entstehen, weil man den anderen in seiner Art nicht anerkennt. Sei es, weil er nicht die Leistung erbringt, die man selbst erwartet, oder aber auch, weil er ein bestimmtes Verhalten, vermeintlich unkollegial, an den Tag legt. Das möglicherweise über viele Jahre gewachsene Unverständnis für das Gegenüber ist die Keimzelle für viele langwierige Konflikte. Und wenn sie nicht abgearbeitet werden, bleiben sie bestehen.

Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Mediation gelingt?
Ralf Pegelhoff: Eine Mediation wird in achtzig Prozent der Fälle zu einer Veränderung der momentanen Situation führen. Wie nachhaltig sie wirkt, ist auch eine Frage der Steuerungsmechanismen nach dem Mediationsprozess. Die Nachsorge für einen gewissen Zeitraum nach der Mediation – in der Regel in einem Abstand von drei bis sechs Monaten – ist unbedingt empfehlenswert. Im optimalen Fall sollte die Pflege des im Rahmen einer Mediation erarbeiteten verbesserten Betriebsklimas in eine vom Management gesteuerten Betriebs- und Personalentwicklung münden. Auch Qualitäts­sicherungsmanagement ist hier ein Stichwort.

Welche Vorteile für Ihre Arbeit in der Orchestermediation hat es, dass Sie selbst Orchestermusiker sind?
Ralf Pegelhoff: Wir kennen den Betrieb von innen. Wir kennen die Befindlichkeiten und Empfindsamkeiten von Musikern und können die mitunter entscheidenden Situationen besser nachempfinden als jemand, der von außen kommt.
Herlinde Kerschhackel: Unser Beruf hat ja, weil wir Musik machen, sehr viel mit Emotion zu tun. Ein Außenstehender kann sich da oft nur schwer hineindenken, auch in die spezifischen Arbeitsbedingungen, z.B. die besondere Situation, die sich schon durch die räumliche Enge ergibt, in der wir bei unserer Arbeit nebeneinander sitzen.

Hat sich Ihr Verhalten den Kollegen und Vorgesetzten gegenüber geändert, nachdem Sie die Ausbildung zum Mediator gemacht haben? Und wenn ja, in welcher Weise?
Herlinde Kerschhackel: Ich kann dazu sagen, dass sich die Kommunikation sowohl mit den Kollegen als auch mit den Vorgesetzten auf jeden Fall positiv verändert hat. Ich gehe jetzt anders auf Fragen ein, kann Fragen und Notwendigkeiten anders formulieren, eben wertschätzend. Ich selbst kann mich besser distanzieren, mein eigenes Konfliktverhalten bewusster erkennen und dadurch gelassener sein.
Gottlob Schmücker: Mein Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzten hat sich dahingehend verändert, dass es selbstbewusster geworden ist. Gleichzeitig habe ich aber auch mehr Ruhe und vor allem Gelassenheit gegenüber anderen Meinungen gewonnen; wichtig ist, dass man diese Meinungen ohne Wertung zur Kenntnis nimmt.
Ralf Pegelhoff: Ich denke, es ist vor allem die Fähigkeit, bei sich zu bleiben und nicht in eine gegenseitige Entwertung zu geraten. Dass man sowohl seine eigene Person besser wahrnimmt, aber auch die der anderen sieht und wertschätzt und eben dadurch bessere Möglichkeiten hat, zu einer gemeinsamen Meinung zu kommen.

Welche Dinge müssten die Orchester Ihrer Meinung nach schon in der nächsten Zukunft angehen?
Herlinde Kerschhackel: Ich würde mir wünschen, dass Kollegen die Angst vor Konflikten verlieren und lernen, dass Konflikte zu lösen auch mal Spaß machen kann. Ein anderes Thema, über das man nachdenken sollte, sind Schulungen für Führungskräfte innerhalb des Orchesters, z.B. Konzertmeister, Stimmführer usw. Auch sehe ich den Bedarf, den demografischen Wandel im Orchester zu thematisieren. Es gibt Spannungen und Konflikte, die sich durch „Altersprivilegien“ der Kollegen, die schon lange im Orchester sind, und den Erwartungshaltungen junger Orchestermusiker ergeben. Oder, um die positive Seite des demografischen Wandels mehr in den Vordergrund zu stellen: Man könnte die älteren Orchestermitglieder z.B. verstärkt in die Betreuung der jüngeren Kollegen in der Probezeit oder der Praktikanten einbeziehen.

Als Musik- und Sozialkompetenzlehrer?
Herlinde Kerschhackel: Ja, auch das – Kommunikationsworkshops für Praktikanten usw. Das ist vielleicht ein frommer Wunsch, aber mir geht es einfach darum, dass wir lernen, uns als Orchester um uns selbst zu kümmern, zu erfahren, dass es uns allen mit wertschätzender Kommunikation besser geht.

Welche Dinge müssten noch angegangen werden?
Ralf Pegelhoff: Ich wünsche mir vor allem, dass dem Faktor Zeit insgesamt mehr Raum gegeben wird. Wir brauchen Zeitkorridore, um die Möglichkeit zu haben, den Betrieb Orchester und die Kommunikationskultur darin zu verbessern. Natürlich kann das nicht alles im Rahmen von Diensten erfolgen, aber das, was im Rahmen des Dienstes bislang dafür vorgesehen ist, ist zu wenig. Wie bemisst man eine Teamsitzung? Ist das ein musikalischer Dienst, der angerechnet wird? Mein Vorschlag wäre, dass sich die Tarifparteien auf regelmäßige, in den Dienst integrierte Teamsitzungen, die zusätzlich zu den Orchesterversammlungen stattfänden, einigen sollten. Solche Teamsitzungen sollten für alle Stimmgruppen mindestens alle drei Monate möglich sein.

Sie haben im Frühjahr 2010 das Mediatoren-Netzwerk „Der gute Ton“ gegründet. Was sind die Ziele des Netzwerks?
Ralf Pegelhoff: Die gegenwärtige Situation in den Orchestern ist die, dass sowohl dem Aufbau und der Pflege einer gesunden Kommunikationskultur im Orchester als auch den Themen Personal- und Organisationsentwicklung kaum Raum gegeben wird. Die Strukturen, in denen Orchester bis heute arbeiten, stammen aus dem 19. Jahrhundert und haben, anders als z.B. in Unternehmen der Wirtschaft, seitdem kaum eine Entwicklung durchgemacht. Hier wollen wir neue Ideen einbringen, ausprobieren und auf ihre Wirksamkeit überprüfen.

Hat das Verharren in alten Strukturen nicht auch damit zu tun, dass keiner so recht weiß, in welche Richtung eine Entwicklung überhaupt gehen könnte? Ein Orchester ist ein hierarchisches System, Veränderungen wie es sie in den Unternehmen der Wirtschaft gegeben hat und gibt, scheinen auf die Orchester nur schwer oder gar nicht übertragbar zu sein.
Ralf Pegelhoff: In unserem Netzwerk möchten wir die Informationen, die derzeit schon vorliegen, bündeln, um Optionen anbieten zu können, wie man als Orchester im Bereich Kommunikationskultur, Personal- und Organisationsentwicklung handlungsfähig wird. Zugleich möchten wir die Erfahrungen, die aktuell schon an verschiedenen Orten z.B. mit Mediation gemacht werden, bündeln, um daraus wiederum Verbesserungsvorschläge und Empfehlungen für die Zukunft ableiten zu können. Wir verstehen das Netzwerk insofern auch als Kompetenzzentrum und stehen mit Rat und Tat zur Seite.