Ruhnke, Ulrich

Kompetenz- und Beratungszentrum

Das neu gegründete Netzwerk "Der gute Ton" bietet ein umfassendes Beratungs- und Hilfsangebot bei Konflikten im Orchester sowie bei Fragen zur Personal- und Organisationsentwicklung. Gespräch mit Herlinde Kerschhackel, Ralf Pegelhoff und Gottlob Schmücker

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 09/2010 , Seite 19
Betriebsklima und Zustand der innerbetrieblichen Kommunikation wirken sich nicht nur auf die Leistungsfähigkeit des einzelnen Musikers, sondern damit auch auf das gesamte Orchester aus. Das im Frühjahr 2010 gegründete Netzwerk "Der gute Ton" bietet Mediation sowie Beratung zur Personal- und Organisationsentwicklung speziell für Orchester. Die Netzwerkgründer sind Profimusiker mit jahrzehntelanger Berufserfahrung und zugleich ausgebildete Kommunikationsspezialisten. Ulrich Ruhnke im Gespräch mit Herlinde Kerschhackel (Philharmoniker Hamburg), Ralf Pegelhoff (Niedersächsisches Staatsorchester Hannover) und Gottlob Schmücker (Philharmonisches Orchester Augsburg).

In welchen Momenten kann die Kom­mu­nika­tion im Orch­ester in eine Schieflage ger­at­en?
Ralf Pegel­hoff: Grund­sät­zlich gibt es zwei Arten von Kom­mu­nika­-tion im Orch­ester. Die eine find­et top-down statt, also von oben nach unten, z.B. vom Diri­gen­ten zum Orch­ester oder vom Man­age­ment zum Orch­ester. Die zweite Art der Kom­mu­nika­tion umfasst jene der Musik­er untere­inan­der. Die Kom­mu­nika­tion­swege von top-down sind eher eindi­men­sion­al und kön­nen zu ein­er Leis­tungs- und Qual­itätssteigerung führen, wenn z.B. die Anweisun­gen des Diri­gen­ten klar und ein­sichtig sind oder wenn von Seit­en des Man­age­ments trans­par­ente Infor­ma­tion­swege einge­hal­ten wer­den. Sie kön­nen aber auch, wenn das nicht der Fall ist, zu ein­er Absenkung der Qual­ität und zur Frus­tra­tion im Orch­ester führen. Die kol­le­giale Ebene hat viele Facetten. Die Kom­mu­nika­tion in diesem Bere­ich wird von wertschätzend bis dif­famierend erlebt, von respek­tvoll bis feind­selig. Es gibt viele Kol­le­gen, die sich einiger­maßen ins Orch­ester eingepasst und mit den Kol­le­gen arrang­iert haben, es gibt aber auch solche, die mit einem flauen Gefühl im Magen jeden Mor­gen zur Arbeit gehen. Diese Befind­lichkeit­en teilen sich den Kol­le­gen ja alle mit. Und das ist sicher­lich eine Beson­der­heit an unserem Beruf, dass man die Stim­mung des Pult­nach­barn unmit­tel­bar auf­saugt.
Her­linde Ker­schhack­el: Dadurch, dass Musik­er während des Spie­lens, also während der eigentlichen Arbeit, nicht sprechen kön­nen, find­et ein Großteil der Kom­mu­nika­tion im Orch­ester non­ver­bal statt. Da gibt es eine bre­ite Palette von Möglichkeit­en, sich mitzuteilen, während man gemein­sam Musik macht.
 
Kön­nen Sie typ­is­che Beispiele nen­nen?
Her­linde Ker­schhack­el: Neg­a­tive Äußerun­gen sind z.B. Kopf­schüt­teln, tief dur­chat­men, Schnauben, Schlüs­sel­ras­seln…
Ralf Pegel­hoff: …betontes Zurück­stellen des Instru­ments in den Stän­der.
Her­linde Ker­schhack­el: Es gibt aber auch non­ver­bale Zus­tim­mung, z.B. durch das Schar­ren mit den Füßen, wenn etwas beson­ders schön gelun­gen ist, oder ein „Sich-Zuwen­den“ bei ein­er schö­nen Melodie oder Mod­u­la­tion.

Liegt ein­er der wichtig­sten Gründe dafür, dass ger­ade auch Orch­ester beson­ders kom­mu­nika­tion­sstöran­fäl­lig sein kön­nen nicht auch darin, dass man sich beim gemein­samen Musizieren inner­lich für die Kol­le­gen weit öff­nen muss und genau dadurch Aggres­sio­nen und sub­tile Angriffe unge­hin­dert in einen ein­drin­gen kön­nen?
Ralf Pegel­hoff: Bei der Arbeit im Orch­ester gibt es eine unge­heure Kom­mu­nika­tions­dichte. Man bekommt ja nicht nur Infor­ma­tio­nen, die man gerne hat, son­dern auch solche, die stören. Ein­er­seits muss man offen sein, mit allen Sin­nen aufnehmen. Ander­er­seits nimmt man dabei aber auch ganz viel von dem wahr, was unter der Ober­fläche schwelt. Das führt dazu, dass man nach ein­er Vorstel­lung mitunter sehr beladen nach Hause geht, ohne eigentlich genau zu wis­sen, warum. Da Kon­flik­te dieser Art im täglichen Ablauf des Orch­esters gar nicht the­ma­tisiert wer­den, verbleiben sie oft in der Seele und kön­nen sich dort im Laufe der Zeit zu Frus­tra­tio­nen auswach­sen und demo­tivierend wirken. Solche Hemm­nisse aufzulösen, dazu kön­nte ein Kom­mu­nika­tion­sprozess, der von allen mit­ge­tra­gen wird, sicher­lich beitra­gen.

Wie kann man eine pos­i­tive Kom­mu­nika­tion im Non­ver­balen her­stellen, wenn sie schon im Ver­balen oft­mals nicht stat­tfind­et?
Her­linde Ker­schhack­el: Das geht nur, indem man erst ein­mal ver­sucht, eine direk­te ver­bale Kom­mu­nika­tion herzustellen. Wenn die Per­so­n­en das nicht selb­st schaf­fen, kann man Mod­er­a­tion anbi­eten. Ein klären­des Gespräch kann deeskalierend wirken und gegensei­tiges Ver­ständ­nis erzeu­gen. Wenn das nicht hil­ft, hil­ft Medi­a­tion. Entschei­dend ist, dass bei­de Parteien am Ende über jene Brück­en gehen, die sie bis dahin nicht oder nicht mehr betreten haben.

Was kann man denn vor­beu­gend tun, damit Kom­mu­nika­tion­ss­chwierigkeit­en erst gar nicht entste­hen?
Her­linde Ker­schhack­el: Die alte Empfehlung: darüber reden. Man sollte immer das Gespräch und gegebe­nen­falls auch eine Modera­­tion anbi­eten. Auch pos­i­tives Feed­back ist ganz wichtig. Lernt man, ein solch­es häu­figer zu geben und umgekehrt auch anzunehmen, hat das eine wun­der­bar befreiende und pos­i­tive Wirkung auf die Kom­mu­nika­tion.
Ralf Pegel­hoff: Wichtig ist es auch, die Erwartung­shal­tun­gen der unter­schiedlichen Parteien zu klären. Das geht sowohl in die bere­its erwäh­nte Rich­tung top-down, also z.B. was erwartet der Diri­gent vom Musik­er, was erwartet der ältere vom jün­geren Kol­le­gen usw., aber auch in die umgekehrte Rich­tung von unten nach oben, was erwartet z.B. ein Zweit­er Bläs­er vom Ersten? Es gibt ja z.B. diese Tod­sünde, dass der Zweite nie vor dem Ersten ein­set­zen darf. Aber gilt das auch, wenn der Diri­gent schon längst den Ein­satz gegeben hat? Das sind Fragestel­lun­gen, die man im Rah­men ein­er Tea­men­twick­lung ein­mal klären müsste.

Gibt es Kon­flik­te, die immer wieder kom­men, auch wenn man sie schon ein­mal gelöst hat?
Ralf Pegel­hoff: Es gibt bes­timmte Dauerkon­flik­te, die immer wieder entste­hen, z.B. bei Fra­gen der Dien­stein­teilung oder im Fall von Erkrankun­gen. Und dann muss man natür­lich auch sagen, dass jedes Orch­ester­mit­glied allein durch seine per­sön­liche Entwick­lung automa­tisch immer auch Kon­flik­t­poten­zial ins Kollek­tiv hinein­trägt. Das ist ganz natür­lich und lässt sich auch nicht ver­mei­den. Es gibt Zeit­en, in denen famil­iäre Dinge eine große Rolle spie­len und viel Energie binden. Dies kann dazu führen, dass man sich im Beruf etwas zurückzieht und es entste­ht möglicher­weise ein Ver­hal­ten, das die Kol­le­gen so nicht gewöh­nt sind und deshalb mit Unver­ständ­nis reagieren, was wiederum zu Kon­flik­ten führen kann. Wenn ich aber weiß, wo der andere ger­ade „ste­ht“, kann ich auch mit seinem Ver­hal­ten viel bess­er umge­hen. Aber auch dann kann es immer noch zu Missver­ständ­nis­sen und Auseinan­der­set­zun­gen kom­men. Wo Men­schen zusam­me­nar­beit­en gibt und wird es immer auch Kon­flik­te geben. Unge­sund ist es nur, wenn diese Kon­flik­te zu lange unbear­beit­et bleiben und langfristig das Betrieb­skli­ma stören. Deshalb bin ich auch fest davon überzeugt, dass eine Schu­lung der Kom­mu­nika­tion­skom­pe­tenz und die zeit­na­he Bear­beitung von Kon­flik­ten sehr hil­fre­ich dabei sind, ins­ge­samt eine Verbesserung des Betrieb­skli­mas zu erre­ichen.

Wenn ich als Orch­ester­musik­er Kon­flik­te wahrnehme und der Mei­n­ung bin, dass gehan­delt wer­den müsste, z. B. durch die Her­anziehung eines Beraters oder Medi­a­tors, die Kon­flik­t­parteien sich aber gegen die „Hil­fe von außen“ wehren – wie soll ich da vorge­hen?
Her­linde Ker­schhack­el: Ich würde zunächst behut­sam fra­gend auf die Kon­flik­te, Sor­gen und Nöte der Stre­i­t­en­den einge­hen. Dadurch gelingt es vielle­icht, die Ursachen der Ablehnung­shal­tung zu erken­nen. Dann kann man darauf hin­weisen, dass das Annehmen von Hil­fe ja kein Zeichen für Schwäche, son­dern im Gegen­teil eines für Stärke ist.

Und was tun Sie mit zwei Kon­flik­t­parteien, von denen bei­de behaupten, sie hät­ten Recht?
Got­t­lob Schmück­er: Da sollte man zunächst ein­mal ver­suchen, hin­ter die von den Kon­flik­t­parteien nach außen vertrete­nen Stand­punk­te zu schauen. Man sollte ver­suchen her­auszufind­en, welche Anschau­un­gen und Inter­essen sich dahin­ter ver­ber­gen, denn die sind meis­tens anders als das, was nach außen gesagt wird. Wenn das geschieht, ist es für die Kon­flik­t­parteien meis­tens auch möglich, den Stand­punkt des „Geg­n­ers“ zu ver­ste­hen und sich ihm anzunäh­ern. Man erken­nt, dass die Inter­essen des anderen dur­chaus legit­im sind, man begin­nt, sie zu akzep­tieren und vielle­icht als gar nicht so schlecht zu bew­erten. So lässt sich in der Regel eine gemein­same Ebene für die bei­den Kon­flik­t­parteien find­en, auf der man eine Lösung erar­beit­en kann, die von bei­den getra­gen wird – eine Win-win-Sit­u­a­tion.

Welche Eigen­schaften und Kom­pe­ten­zen muss eine Führungsper­son im Orch­ester mit­brin­gen, um eine gute Kom­mu­nika­tion­skul­tur zu befördern?
Her­linde Ker­schhack­el: Führungskräfte auf den ver­schiede­nen Ebe­nen im Orch­ester wün­schen wir uns loy­al, inspiri­erend und motivierend mit ein­er großen Por­tion Wertschätzung für die Musik und die Musik­er.

Soweit die Wun­sch­per­spek­tive. Aber wie sieht Ihrer Erfahrung nach die Real­ität aus?
Ralf Pegel­hoff: Im Nor­mal­fall weicht die vom Ide­al deut­lich ab, was ein­fach damit zu tun hat, dass das The­ma Men­schen­führung bei der Aus­bil­dung von Orch­ester­man­agern und auch von Diri­gen­ten bis­lang so gut wie keine Rolle spielt. Dabei wer­den schon hier die Grund­steine für den Erfolg oder das Scheit­ern in der Führungsauf­gabe gelegt. Und später, in der Posi­tion selb­st, fehlt dann meis­tens die Sen­si­bil­ität für das The­ma und auch die notwendi­ge Ein­sicht, dass man natür­lich ger­ade in ein­er Führungspo­si­tion sich vor allem auch um die anver­traut­en Per­so­n­en küm­mern muss. Die Ausrede, es nicht tun zu kön­nen, ist dann meis­tens all­ge­meine Arbeit­süber­las­tung und dass man zugeschüt­tet ist mit anderen, ver­meintlich wichtigeren Auf­gaben. Da gibt es dann wed­er Zeit noch die Fähigkeit, sich der inner­be­trieblichen Kon­flik­te anzunehmen und Verän­derung­sprozesse einzuleit­en. Und das ist ein­er der Gründe, warum mitunter so viel Frus­tra­tion im Orch­ester herrscht, weil es für Wesentlich­es ein­fach keine geord­neten Kanäle gibt.

Gibt es denn auch auf Seit­en der Musik­er bes­timmte Ver­hal­tens­muster und Hal­tun­gen, die Kon­flik­te in beson­derem Maße befördern und zu Tage treten lassen?
Her­linde Ker­schhack­el: Die gibt es auf jeden Fall, auch schon durch die Hier­ar­chie inner­halb des Orch­esters, z.B. durch die Führungspo­si­tio­nen der Stimm­führer; durch die oft­mals sehr ver­schiede­nen „Geschmäck­er“ beim Musizieren; durch die räum­liche Enge, mit der jed­er ganz indi­vidu­ell umge­ht usw. Was sich alle hier wün­schen, ist doch eine gegen­seit­ige Wertschätzung, Offen­heit und eine Klarheit im Umgang miteinan­der.

Sind der Man­gel an gegen­seit­iger Wertschätzung und die fehlende Offen­heit die eigentlichen Keimzellen von Kon­flik­ten?
Ralf Pegel­hoff: Also, ich würde das beja­hen. In mein­er Arbeit habe ich immer wieder fest­gestellt, dass es let­ztlich um gegen­seit­i­gen Respekt geht und dass viele Kon­flik­te deshalb entste­hen, weil man den anderen in sein­er Art nicht anerken­nt. Sei es, weil er nicht die Leis­tung erbringt, die man selb­st erwartet, oder aber auch, weil er ein bes­timmtes Ver­hal­ten, ver­meintlich unkol­le­gial, an den Tag legt. Das möglicher­weise über viele Jahre gewach­sene Unver­ständ­nis für das Gegenüber ist die Keimzelle für viele lang­wierige Kon­flik­te. Und wenn sie nicht abgear­beit­et wer­den, bleiben sie beste­hen.

Wie groß ist die Wahrschein­lichkeit, dass eine Medi­a­tion gelingt?
Ralf Pegel­hoff: Eine Medi­a­tion wird in achtzig Prozent der Fälle zu ein­er Verän­derung der momen­ta­nen Sit­u­a­tion führen. Wie nach­haltig sie wirkt, ist auch eine Frage der Steuerungsmech­a­nis­men nach dem Medi­a­tion­sprozess. Die Nach­sorge für einen gewis­sen Zeitraum nach der Medi­a­tion – in der Regel in einem Abstand von drei bis sechs Monat­en – ist unbe­d­ingt empfehlenswert. Im opti­malen Fall sollte die Pflege des im Rah­men ein­er Medi­a­tion erar­beit­eten verbesserten Betrieb­skli­mas in eine vom Man­age­ment ges­teuerten Betriebs- und Per­son­alen­twick­lung mün­den. Auch Qualitäts­sicherungsmanagement ist hier ein Stich­wort.

Welche Vorteile für Ihre Arbeit in der Orch­ester­me­di­a­tion hat es, dass Sie selb­st Orch­ester­musik­er sind?
Ralf Pegel­hoff: Wir ken­nen den Betrieb von innen. Wir ken­nen die Befind­lichkeit­en und Empfind­samkeit­en von Musik­ern und kön­nen die mitunter entschei­den­den Sit­u­a­tio­nen bess­er nachempfind­en als jemand, der von außen kommt.
Her­linde Ker­schhack­el: Unser Beruf hat ja, weil wir Musik machen, sehr viel mit Emo­tion zu tun. Ein Außen­ste­hen­der kann sich da oft nur schw­er hinein­denken, auch in die spez­i­fis­chen Arbeits­be­din­gun­gen, z.B. die beson­dere Sit­u­a­tion, die sich schon durch die räum­liche Enge ergibt, in der wir bei unser­er Arbeit nebeneinan­der sitzen.

Hat sich Ihr Ver­hal­ten den Kol­le­gen und Vorge­set­zten gegenüber geän­dert, nach­dem Sie die Aus­bil­dung zum Medi­a­tor gemacht haben? Und wenn ja, in welch­er Weise?
Her­linde Ker­schhack­el: Ich kann dazu sagen, dass sich die Kom­mu­nika­tion sowohl mit den Kol­le­gen als auch mit den Vorge­set­zten auf jeden Fall pos­i­tiv verän­dert hat. Ich gehe jet­zt anders auf Fra­gen ein, kann Fra­gen und Notwendigkeit­en anders for­mulieren, eben wertschätzend. Ich selb­st kann mich bess­er dis­tanzieren, mein eigenes Kon­flik­tver­hal­ten bewusster erken­nen und dadurch gelassen­er sein.
Got­t­lob Schmück­er: Mein Ver­hal­ten gegenüber Kol­le­gen und Vorge­set­zten hat sich dahinge­hend verän­dert, dass es selb­st­be­wusster gewor­den ist. Gle­ichzeit­ig habe ich aber auch mehr Ruhe und vor allem Gelassen­heit gegenüber anderen Mei­n­un­gen gewon­nen; wichtig ist, dass man diese Mei­n­un­gen ohne Wer­tung zur Ken­nt­nis nimmt.
Ralf Pegel­hoff: Ich denke, es ist vor allem die Fähigkeit, bei sich zu bleiben und nicht in eine gegen­seit­ige Entwer­tung zu ger­at­en. Dass man sowohl seine eigene Per­son bess­er wahrn­immt, aber auch die der anderen sieht und wertschätzt und eben dadurch bessere Möglichkeit­en hat, zu ein­er gemein­samen Mei­n­ung zu kom­men.

Welche Dinge müssten die Orch­ester Ihrer Mei­n­ung nach schon in der näch­sten Zukun­ft ange­hen?
Her­linde Ker­schhack­el: Ich würde mir wün­schen, dass Kol­le­gen die Angst vor Kon­flik­ten ver­lieren und ler­nen, dass Kon­flik­te zu lösen auch mal Spaß machen kann. Ein anderes The­ma, über das man nach­denken sollte, sind Schu­lun­gen für Führungskräfte inner­halb des Orch­esters, z.B. Konz­ert­meis­ter, Stimm­führer usw. Auch sehe ich den Bedarf, den demografis­chen Wan­del im Orch­ester zu the­ma­tisieren. Es gibt Span­nun­gen und Kon­flik­te, die sich durch „Alter­spriv­i­legien“ der Kol­le­gen, die schon lange im Orch­ester sind, und den Erwartung­shal­tun­gen junger Orch­ester­musik­er ergeben. Oder, um die pos­i­tive Seite des demografis­chen Wan­dels mehr in den Vorder­grund zu stellen: Man kön­nte die älteren Orch­ester­mit­glieder z.B. ver­stärkt in die Betreu­ung der jün­geren Kol­le­gen in der Probezeit oder der Prak­tikan­ten ein­beziehen.

Als Musik- und Sozialkom­pe­ten­zlehrer?
Her­linde Ker­schhack­el: Ja, auch das – Kom­mu­nika­tionswork­shops für Prak­tikan­ten usw. Das ist vielle­icht ein from­mer Wun­sch, aber mir geht es ein­fach darum, dass wir ler­nen, uns als Orch­ester um uns selb­st zu küm­mern, zu erfahren, dass es uns allen mit wertschätzen­der Kom­mu­nika­tion bess­er geht.

Welche Dinge müssten noch ange­gan­gen wer­den?
Ralf Pegel­hoff: Ich wün­sche mir vor allem, dass dem Fak­tor Zeit ins­ge­samt mehr Raum gegeben wird. Wir brauchen Zeitko­r­ri­dore, um die Möglichkeit zu haben, den Betrieb Orch­ester und die Kom­mu­nika­tion­skul­tur darin zu verbessern. Natür­lich kann das nicht alles im Rah­men von Dien­sten erfol­gen, aber das, was im Rah­men des Dien­stes bis­lang dafür vorge­se­hen ist, ist zu wenig. Wie bemisst man eine Team­sitzung? Ist das ein musikalis­ch­er Dienst, der angerech­net wird? Mein Vorschlag wäre, dass sich die Tar­if­parteien auf regelmäßige, in den Dienst inte­gri­erte Team­sitzun­gen, die zusät­zlich zu den Orch­ester­ver­samm­lun­gen stat­tfän­den, eini­gen soll­ten. Solche Team­sitzun­gen soll­ten für alle Stim­m­grup­pen min­destens alle drei Monate möglich sein.

Sie haben im Früh­jahr 2010 das Medi­a­toren-Net­zw­erk „Der gute Ton“ gegrün­det. Was sind die Ziele des Net­zw­erks?
Ralf Pegel­hoff: Die gegen­wär­tige Sit­u­a­tion in den Orch­estern ist die, dass sowohl dem Auf­bau und der Pflege ein­er gesun­den Kom­mu­nika­tion­skul­tur im Orch­ester als auch den The­men Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung kaum Raum gegeben wird. Die Struk­turen, in denen Orch­ester bis heute arbeit­en, stam­men aus dem 19. Jahrhun­dert und haben, anders als z.B. in Unternehmen der Wirtschaft, seit­dem kaum eine Entwick­lung durchgemacht. Hier wollen wir neue Ideen ein­brin­gen, aus­pro­bieren und auf ihre Wirk­samkeit über­prüfen.

Hat das Ver­har­ren in alten Struk­turen nicht auch damit zu tun, dass kein­er so recht weiß, in welche Rich­tung eine Entwick­lung über­haupt gehen kön­nte? Ein Orch­ester ist ein hier­ar­chis­ches Sys­tem, Verän­derun­gen wie es sie in den Unternehmen der Wirtschaft gegeben hat und gibt, scheinen auf die Orch­ester nur schw­er oder gar nicht über­trag­bar zu sein.
Ralf Pegel­hoff: In unserem Net­zw­erk möcht­en wir die Infor­ma­tio­nen, die derzeit schon vor­liegen, bün­deln, um Optio­nen anbi­eten zu kön­nen, wie man als Orch­ester im Bere­ich Kom­mu­nika­tion­skul­tur, Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung hand­lungs­fähig wird. Zugle­ich möcht­en wir die Erfahrun­gen, die aktuell schon an ver­schiede­nen Orten z.B. mit Medi­a­tion gemacht wer­den, bün­deln, um daraus wiederum Verbesserungsvorschläge und Empfehlun­gen für die Zukun­ft ableit­en zu kön­nen. Wir ver­ste­hen das Net­zw­erk insofern auch als Kom­pe­tenzzen­trum und ste­hen mit Rat und Tat zur Seite.