Pegelhoff, Ralf

Gesucht!

Kommunikationskultur für Orchester

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 04/2008 , Seite 10
Das Bild des Orchestermusikers, der seine Töne zur rechten Zeit am rechten Ort platziert, dafür eine angemessene Wertschätzung erfährt, ansonsten aber wenig zu melden hat und sich in sein Schicksal fügt, hat Risse bekommen. Es gibt eine Reihe von Kollegen, die mehr sein wollen als ein Rädchen im Getriebe, und die andere Antworten auf Konflikte und Missmanagement suchen als fruchtlose Diskussionen oder Aussitzen. Es ist immerhin ein Traumberuf, auf den jeder von uns lange hingearbeitet hat und um den es sich zu kämpfen lohnt. Die Führungsetagen unserer Orchester haben das Potenzial des kreativ mitgestaltenden Mitarbeiters noch nicht entdeckt. Die Bedingungen für gelungene Kommunikation zum Thema zu machen ist in unseren Institutionen bis jetzt ebenso wenig gelungen. Die Gründe sind vielschichtig, die Auswirkungen erheblich.

Indi­vidu­elle Sozial­i­sa­tion
Von früh­ester Kind­heit an wer­den musikalis­che Tal­ente indi­vidu­ell betreut. Die Entwick­lung in der Aus­bil­dung, sieht man von musikalis­ch­er Früherziehung und möglichem Grup­pe­nun­ter­richt zu Beginn der Instru­men­ta­laus­bil­dung ab, wird haupt­säch­lich durch eine „Zweier­beziehung“, näm­lich die zwis­chen Lehrer und Schüler, geprägt. Hinzu kom­men später kam­mer­musikalis­che Grup­pierun­gen und Jugen­dorch­ester, in denen auch Team­fähigkeit gefragt ist. Anerken­nung erfährt der junge Musik­er allerd­ings fast auss­chließlich durch per­sön­lich erbrachte Leis­tung während sein­er gesamten Lauf­bahn, vom ersten Musikschul­vor­spiel bis hin zum Probe­spiel. Dies führt auf der einen Seite zu ein­er hohen intrin­sis­chen, d.h. aus seinem eige­nen Inneren kom­menden Moti­va­tion, die den Musik­er oft ein Leben lang begleit­et, auf der anderen Seite ist die Vor­bere­itung auf ein Leben in ein­er Organ­i­sa­tion wie einem Orch­ester mar­gin­al. Bei Kon­flik­ten und Frus­tra­tio­nen im Orch­ester­all­t­ag wird somit oft eine indi­vidu­elle und keine gemein­schaftliche oder gar struk­turelle Lösung gesucht. Als Gegengewicht wird der Aus­bau per­sön­lich­er Hob­bys, Lehrtätigkeit oder Kam­mer­musik entwick­elt, manch­mal auch der Weg des Orch­ester­vor­stands, Betrieb­srats oder in son­stige Ehrenämter eingeschla­gen, der zunächst Ein­fluss auf das organ­i­sa­tionale Geschehen ver­spricht, manch­mal aber eben­so in Frus­tra­tio­nen endet.
Die Aus­bil­dung zu indi­vidu­ellen, hochsen­si­blen und hochqual­i­fizierten Musik­er­per­sön­lichkeit­en, die mit ihren Fähigkeit­en ja die Basis des kün­st­lerischen Erfol­gs unser­er Klangkör­p­er bilden, ste­ht einem Orch­ester­all­t­ag, in dem Inte­gra­tion, Team- und Kon­flik­t­fähigkeit drin­gend erforder­lich sind, offen­sichtlich diame­tral ent­ge­gen. Sie fördert dage­gen unge­wollt ganz andere Blüten.

Nei­d­kul­tur kon­tra Kreativ­ität
Sys­teme – und unser Orch­ester bildet ein solch­es Sys­tem, ähn­lich wie eine Fam­i­lie, eine Abteilung oder ein Unternehmen – entwick­eln ihre eige­nen Geset­zmäßigkeit­en. Dies geschieht umso behar­rlich­er, je länger dieses Sys­tem beste­ht. Ähn­lich einem Mobile ver­sucht das Sys­tem beständig, alle Teile in ein aus­bal­anciertes Gle­ichgewicht zu brin­gen, indem der sich bewe­gende Teil wieder an seinen alten Platz gebracht und die „alte Ord­nung“ wieder hergestellt wird. Damit wird Inno­va­tion in tra­di­tionellen Struk­turen schwierig.
Ger­adezu unmöglich wird dies durch den Vor­wurf der „per­sön­lichen Vorteil­snahme“. Begün­stigt die musikalis­che Aus­bil­dung ein­er­seits hochsen­si­ble Indi­viduen, so arg­wöh­nisch wer­den ander­er­seits jene beäugt, die durch beson­dere Leis­tun­gen, kreative Anre­gun­gen oder ander­weit­iges Engage­ment Anse­hen entwick­eln, das ihnen per­sön­lichen Gewinn oder sog­ar Kar­ri­ereschritte in Aus­sicht stellt. Viele Kol­le­gen, auch Orch­ester­vorstände, ken­nen dieses Phänomen, dass die best­ge­mein­ten Anre­gun­gen von anderen Orch­esterkol­le­gen nicht ein­mal zur Ken­nt­nis genom­men wer­den. Damit wer­den nicht nur die Anre­gun­gen, son­dern auch die Ideenge­ber entwertet. Auf diese Art und Weise wird Kreativ­ität ger­adezu bestraft. Damit fehlt es länger­fristig an der Bere­itschaft, der Fähigkeit und dem Durch­hal­tev­er­mö­gen sich gegen das Behar­rungsver­mö­gen von aus­ge­di­en­ten Struk­turen und deren Nutznießern durchzuset­zen.
Eine tar­i­fliche „Beloh­nung“ für Verbesserun­gen gibt es ohne­hin nicht. Das Rech­nen in „Dien­sten“ erschw­ert eine Wertschätzung von Leis­tun­gen, die nicht direkt der musikalis­chen Pro­duk­tion dienen. Nicht ein­mal alle Orch­ester­vorstände trauen sich ihr tar­i­flich­es Recht auf Frei­di­en­ste einzu­fordern, und zwar nicht aus Angst vor dem Arbeit­ge­ber, son­dern wegen des man­gel­nden Ver­ständ­niss­es und fehlen­der Wertschätzung durch die eige­nen Kol­le­gen. Eine bessere Aus­gestal­tung der dien­stlichen Anrech­nung von beson­deren Ver­di­en­sten, sei es für die Konzep­tion für die Arbeit mit Behin­derten, für Kinder­garten- oder Schul­pro­jek­te, für beson­dere Ideen mit ein­er älter wer­den­den Gesellschaft, für Vor­stands- oder Betrieb­srat­sar­beit etc., ist sich­er wün­schenswert. Ein neuer orch­es­ter­in­tern­er Blick­winkel für die Gestal­tung von inno­v­a­tiv­en Zukun­ft­spro­jek­ten ist dage­gen unbe­d­ingt erforder­lich, auch auf anderen Ebe­nen.

Das Ansam­meln von unguten Gefühlen
Unser Arbeit­sall­t­ag ist auf der einen Seite geprägt vom gemein­samen Bemühen um hohe Qual­ität, auf der anderen Seite von kleineren oder größeren Kon­flik­ten, die das Erre­ichen eines gemein­samen Ziels dur­chaus erschw­eren kön­nen. Diese Kon­flik­te, sei es auf der per­sön­lichen Ebene mit einem Kol­le­gen, sei es in der Gruppe, mit der Orch­es­ter­di­rek­tion oder dem Diri­gen­ten, streuen Sand in das Getriebe und belas­ten das Betrieb­skli­ma. Viele dieser Kon­flik­te wer­den zum Zeit­punkt ihres Entste­hens nicht bear­beit­et und herun­tergeschluckt, allerd­ings auch gesam­melt. In der Transak­tion­s­analyse gibt es dafür den Begriff des „Rabattmarken­sam­melns“. Durch das Ansam­meln von schlecht­en Gefühlen „erwirbt man für sich die
inner­liche Recht­fer­ti­gung, sie später gegen einen kleineren oder größeren Racheakt ein­tauschen zu kön­nen. Dieses ‚Rabattmarken­sam­meln‘ ist sowohl für schlechte Beziehun­gen untere­inan­der als auch für ein schlecht­es Betrieb­skli­ma ver­ant­wortlich; denn es führt ständig zu Missstim­mungen und damit zu Rei­bungsver­lus­ten.“ (1) Jed­er Orch­esterkol­lege ken­nt Sit­u­a­tio­nen, in denen sich aus ein­er Nichtigkeit her­aus eine Auseinan­der­set­zung von großer Emo­tion­al­ität entwick­elt. Bildlich gesprochen heißt das, dass auf einen Schlag ein ganzes „Rabattmarken­heft“ ein­gelöst wurde.
Eine andere Art des Ein­lösens ist das Spin­nen von Intri­gen oder die Bil­dung von Seilschaften gegen Kol­le­gen, die sich etwas haben „zu Schulden kom­men lassen.“ Damit kein Missver­ständ­nis entste­ht, es geht nicht darum in jed­er Sit­u­a­tion jedem Kol­le­gen offen die Mei­n­ung zu präsen­tieren. Es muss auch nicht jed­er Stre­it aus­ge­focht­en wer­den. Allerd­ings kön­nen alle dazu beitra­gen, dass sich eine Kul­tur des „Miteinan­der­sprechens“ und weniger des „Übere­inan­der­sprechens“ entwick­elt. Kon­flik­te haben dur­chaus ihr kon­struk­tives Poten­zial, wenn damit Missstände oder Missver­ständ­nisse aus­geräumt wer­den. Gelöste Kon­flik­te führen zu ein­er verbesserten Arbeit­sat­mo­sphäre und zu einem stärk­eren Gemein­schafts­ge­fühl. Ungelöste Kon­flik­te führen zu Ent­frem­dung und let­ztlich zu Erstar­rung.

Lernziel Sol­i­dar­ität
Sol­i­darisches Han­deln ist für Orch­ester keine Selb­stver­ständlichkeit. Zu viele Kon­flik­te und Missver­ständ­nisse, aber auch quälend lang dauernde Proze­duren inner­halb des organ­isatorischen Ablaufs nagen am Selb­st­wert­ge­fühl viel­er Kol­le­gen, hem­men Moti­va­tion und Engage­ment. Da mag dem ein oder anderen dur­chaus die Idee kom­men, dass dies von der Führungsspitze ja vielle­icht sog­ar gewollt ist, um ein gemein­sames Auftreten gegen eben diese zu ver­mei­den. Es ist nicht auszuschließen, dass der ein oder andere Orch­es­ter­di­rek­tor, Geschäfts­führer oder Diri­gent aus ein­er Kon­flik­t­si­t­u­a­tion Vorteile zieht. Sollte dies eine länger­fristige Strate­gie sein, ist sie allerd­ings mehr als kurzsichtig. Eine erfol­gre­iche Unternehmensführung sollte immer das Ziel haben, dass sich die Mitar­beit­er für das Unternehmen ein­set­zen, inner­halb und außer­halb des Betriebs. Damit wird das gemein­same Rin­gen und eben Sol­i­dar­ität der Garant für den gemein­samen Erfolg. Dazu muss die Führungsspitze allerd­ings bere­it sein, ihren Beitrag zu leis­ten.

Welche Maß­nah­men ver­stärken das Mitar­beit­eren­gage­ment?
Im Rah­men ein­er weltweit durchge­führten Studie von 86000 Arbeit­nehmern (3000 davon in Deutsch­land) the­ma­tisiert die Tow­ers Per­rin Glob­al Work­force Study (2) u.a. die Aus­prä­gung von Mitar­beit­er­mo­ti­va­tion in den ver­schiede­nen Län­dern und welche Instru­mente und Prozesse das Mitar­beit­eren­gage­ment steigern. Dabei kommt die Studie zu ein­deuti­gen Ergeb­nis­sen, die in ein­er Liste der „Top-10-Treiber für Mitar­beit­eren­gage­ment“ zusam­menge­fasst wer­den:

Rang 1    > Inter­esse der Unternehmensleitung an den Mitar­beit­ern
Rang 2    > aus­re­ichende Entschei­dungs­frei­heit
Rang 3    > Ruf des Unternehmens, soziale Ver­ant­wor­tung zu übernehmen
Rang 4    > Lern- und Entwick­lungsmöglichkeit­en
Rang 5    > Vorge­set­zter weckt Begeis­terung für die Arbeit
Rang 6    > Investi­tio­nen in inno­v­a­tive Pro­duk­te und Ser­vices
Rang 7    > Auf­stiegs- und Kar­ri­eremöglichkeit­en
Rang 8    > Ein­fluss auf Produkt/Servicequalität
Rang 9    > Unternehmensleitung als Vor­bild im Sinne der Unternehmenswerte
Rang 10  > hohe per­sön­liche Stan­dards

Damit wird auch deut­lich, welch großen Ein­fluss das Ver­hal­ten der Unternehmensleitung und organ­i­sa­tionale Aspek­te auf die Moti­va­tion und das Engage­ment der Mitar­beit­er haben.

Unternehmen­skul­tur für Kul­tu­run­ternehmen
Der Begriff „Unternehmen­skul­tur“ bedeutet in diesem Zusam­men­hang die „Summe aller gelebten Werte“ in einem Unternehmen. Ein „Wert“ in diesem Sinn ist z.B. die Glaub­würdigkeit der Führungsspitze, die Art und Weise, wie mit Mitar­beit­ern umge­gan­gen wird, oder auch die Art und Weise, wie die Mitar­beit­er untere­inan­der kom­mu­nizieren. Eine Verbesserung dieser „Werte“ und damit eine Verbesserung der „Unternehmen­skul­tur“ führt let­ztlich auch zu ein­er Steigerung der Qual­ität der Pro­duk­te oder Ser­viceleis­tun­gen. Hier schlum­mern ungeah­nte Ressourcen für Inno­va­tio­nen, jen­seits aller tar­if­poli­tis­ch­er Diskus­sio­nen.

Aus­blick
Auch wenn viele in der Führung und inner­halb unser­er Orch­ester immer noch der Mei­n­ung sind, dass viele der oben genan­nten Punk­te nicht zutr­e­f­fend sind oder sich nur unzure­ichend auf unseren Arbeit­sall­t­ag über­tra­gen lassen, wächst derzeit das Bewusst­sein für einen anderen Blick­winkel, der ger­ade diese Aspek­te zu zen­tralen Punk­ten der inner­be­trieblichen Entwick­lung von Orch­estern in den näch­sten Jahren wer­den lässt. Die hohe Res­o­nanz auf meinen Artikel vom März 2007 (3) in dieser Zeitschrift weist ein­deutig in diese Rich­tung.
„Stellen Sie sich vor: Sie kom­men mor­gens durch den Per­son­alein­gang und tre­f­fen zufriedene, gut gelaunte und hoch motivierte Mitar­beit­er, Orch­ester­musik­er, die nicht über den Dienst stöh­nen, Gast­diri­gen­ten und Solis­ten, die wegen der pos­i­tiv­en Ausstrahlung des gesamten Betriebes gerne wiederkom­men. Ein Zus­tand, der sich auch nieder­schlägt in pos­i­tiv­er Wahrnehmung und Berichter­stat­tung in der Öffentlichkeit und Medi­en.“ (4) Darum geht es, um nichts anderes.

1 Rain­er Schmidt: „Immer richtig miteinan­der reden“. Transak­tion­s­analyse in Beruf und All­t­ag, Pader­born 2002 (3. Auflage), S. 15.
2 http://www.towersperrin.com/getwebcachedoc?
3 Ralf Pegel­hoff: „Musik­er als Erfül­lungs­ge­hil­fe. Man­gel­haft: Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung in deutschen Orch­estern“, in: Das Orch­ester, 3/07, S. 8 ff.
4 Ger­ald Mertens: „Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung aus Musik­er­sicht“, Vor­trag für den Deutschen Orch­estertag, gehal­ten am 4. Novem­ber 2007 in Berlin.