Pegelhoff, Ralf

Die Macht des scheinbar Nebensächlichen

Betriebsinterne Kommunikation beeinflusst die Produktivität wesentlich

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 04/2008 , Seite 16
"Otto... find' ich gut." Den bekannten Werbeslogan des Handels- und Dienstleistungskonzerns sollen dem Kalkül der Unternehmensleitung nach nicht nur die Kunden zitieren. Auch die eigenen Mitarbeiter und den potenziellen Nachwuchs will das Unternehmen für sich begeistern. So jedenfalls das Ziel einer neuen Personalmarketingstrategie, mit der die Handelsgruppe ihr Arbeitgeberimage ins rechte Licht rücken will. Zweck der Aktion: "Stärkung der Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenswerten." Ein Beispiel auch für die Orchester?

Die Ent­deck­ung des eige­nen Mitar­beit­ers als Wer­be­träger, der mit Begeis­terung von neuen pos­i­tiv­en Entwick­lun­gen im eige­nen Orch­ester berichtet, ste­ht vie­len Leitungse­ta­gen unser­er Kul­turin­sti­tu­tio­nen noch bevor. Ganz im Gegen­teil, die häu­fig anzutr­e­f­fende Reduzierung der Diskus­sion auf den „Kosten­fak­tor Per­son­al“ führt zu Demo­ti­va­tion und inner­er Kündi­gung. Dabei geht es auch ganz anders, und es rech­net sich. „Toy­ota macht es mit Erfolg vor, aber nur wenige machen es nach: Nur jedes vierte Unternehmen hört auf seine Mitar­beit­er, wenn es um Verbesserun­gen in der Pro­duk­tion geht. Dabei sind die Einspar­möglichkeit­en enorm. […] So kon­nten 2006 über 10 Prozent der Konz­erne, die Tipps der Mitar­beit­er umset­zten, dadurch über 10 Mil­lio­nen Euro eins­paren. Spitzen­re­it­er sei die Deutsche Post mit 271 Mil­lio­nen, gefol­gt von Volk­swa­gen mit 168 Mil­lio­nen und Siemens mit 158 Mil­lio­nen Euro.“ (2)
Der Ver­gle­ich mit börsen­notierten weltweit täti­gen Unternehmen mag dem ein oder anderen etwas fremd vorkom­men. Es gibt allerd­ings auch bei uns viele Kol­le­gen, die Vorschläge zur Verbesserung der Betrieb­sabläufe haben, zur Spielplangestal­tung, zur Entzer­rung von Dien­st­bal­lun­gen und damit Fehlzeit­en begün­sti­gen­den Dien­st­plä­nen etc. Welch­es Einspar­poten­zial damit ver­bun­den wäre, ist momen­tan nur zu ver­muten. Fest ste­ht, dass sich eine Rei­he von Aus­gaben ver­mei­den ließe.

Erfol­gre­iche Führung gegen alle Regeln (3)
Die Gallup Organ­i­sa­tion (4) hat in den ver­gan­genen 25 Jahren zwei Feld­stu­di­en betrieben, in denen eine Mil­lion Arbeit­nehmer und über 80000 Führungskräfte befragt wur­den. Die erste dieser Stu­di­en galt den Beschäftigten mit der Fragestel­lung, wie der Arbeit­splatz aus der Sicht der tal­en­tierten Beschäftigten beschaf­fen sein sollte, was sie brauchen, um wirk­lich pro­duk­tiv sein zu kön­nen. Das zen­trale Ergeb­nis ist so ein­fach wie verblüf­fend: „Fähige Mitar­beit­er brauchen fähige Vorge­set­zte. Anlock­en lässt sich ein guter Mitar­beit­er gewiss aus den unter­schiedlich­sten Grün­den. Doch wie lange er bleibt und wie pro­duk­tiv er in dieser Zeit ist, hängt in erster Lin­ie von seinem Ver­hält­nis zum diszi­pli­nar­ischen Vorge­set­zten ab.“ (5)
Die zweite Studie set­zte betriebliche Leis­tungs­dat­en, also Umsatz, Gewinn, Pro­duk­tiv­ität, Kun­den­zufrieden­heit etc. in Kor­re­la­tion mit der Mitar­beit­er­mei­n­ung zum Unternehmen und dem Ver­hal­ten von Führungskräften, um fol­gende Fragestel­lun­gen zu ergrün­den: Gibt es etwas, was tal­en­tierte Mitar­beit­er immer brauchen, um pro­duk­tiv zu sein? Gibt es etwas, das ein guter Vorge­set­zter immer braucht, wenn er aus fähi­gen Mitar­beit­ern das Opti­male her­aus­holen will? Gibt es also zeit­lose Geheimnisse dafür, wie man begabte Mitar­beit­er voll zur Ent­fal­tung brin­gen kann? Was tun die erfol­gre­ich­sten Unternehmen?

Mitar­beit­er­loy­al­ität als Pro­duk­tiv­itäts­fak­tor
In eini­gen Unternehmen hat man begonnen, mehr darauf zu acht­en, wie mit den Men­schen umge­gan­gen wird. Dort begreift man offen­sichtlich allmäh­lich, „dass die wertvoll­sten Aspek­te eines Arbeit­splatzes – und dies gilt für den Soft­wa­reen­twick­ler genau­so wie für den Aus­liefer­ungs­fahrer, für den Buch­hal­ter nicht weniger als für die Hotel­reini­gungskraft – heute […] im Erfassen, Bew­erten, Her­stellen und Entwick­eln von Beziehun­gen zu sehen sind“. (6) Dabei ist es sicher­lich keine umw­er­fend neue Erken­nt­nis, „dass gute zwis­chen­men­schliche Beziehun­gen und häu­figes Lob wesentlich zu einem gesun­den, leis­tungs­fördern­den Umfeld beitra­gen“. (7) (Ergänzend muss mit einem Lob aber auch eine spür­bare per­sön­liche Wertschätzung ver­bun­den sein, anson­sten kann ein Lob dur­chaus kon­trapro­duk­tiv wirken.)
In Zeit­en der Glob­al­isierung scheint manch­mal allerd­ings das genaue Gegen­teil alleinige Real­ität zu sein. Trotz­dem gibt es genü­gend Anze­ichen für gegen­läu­fige Ten­den­zen. Die Studie der Gallup Organ­i­sa­tion gibt deut­liche Hin­weise in diese Rich­tung.

Vitales Arbeit­sum­feld als Voraus­set­zung für erfol­gre­iche Unternehmensführung
Woran lässt sich ein vitales Arbeit­sum­feld messen? Mit dieser zen­tralen Fragestel­lung machte sich die Gallup Organ­i­sa­tion auf den Weg zur ersten branchenüber­greifend­en Studie zum Zusam­men­hang zwis­chen Mitar­beit­er­mei­n­ung und Betrieb­sleis­tung. Nach ein­er Vielzahl von Unter­suchun­gen ergaben sich abschließend zwölf Fra­gen, die jene Ker­nele­mente „messen“, die ein erstk­las­siges Arbeit­sum­feld aus­machen, jene Ele­mente, die „unverzicht­bar sind, will das Unternehmen erstk­las­sige Mitar­beit­er gewin­nen, an sich binden und pro­duk­tiv beschäfti­gen“. (8) Acht der zwölf Kern­fra­gen seien hier genan­nt:

>    Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird? (1)
>    Habe ich in den let­zten sieben Tagen für gute Arbeit  Anerken­nung und Lob bekom­men? (4)
>    Inter­essiert sich mein Vorge­set­zter oder eine andere Per­son bei der Arbeit für mich als Men­sch? (5)
>    Gibt es bei der Arbeit jeman­den, der mich in mein­er Entwick­lung unter­stützt und fördert? (6)
>    Habe ich den Ein­druck, dass bei der Arbeit meine Mei­n­un­gen und Vorstel­lun­gen zählen? (7)
>    Sind meine Kol­le­gen bestrebt, Arbeit von hoher Qual­ität zu leis­ten? (9)
>    Habe ich inner­halb der Fir­ma einen guten Fre­und? (10)
>    Hat in den let­zten sechs Monat­en jemand in der Fir­ma mit mir über meine Fortschritte gesprochen? (11)

Auch wenn die einzel­nen Fra­gen im ersten Moment vielle­icht sim­pel klin­gen, dahin­ter ver­ber­gen sich kom­plexe Zusam­men­hänge, die eben genau den Zusam­men­hang zwis­chen Wirtschaftlichkeit und Mitar­beit­er­mei­n­ung und damit auch den Zusam­men­hang zwis­chen Effek­tiv­ität und Human­ität beleucht­en. Um let­zte Missver­ständ­nisse auszuräu­men: Es geht nicht um „Piep, Piep, Piep, wir haben uns alle lieb!“ Es geht um harte Fak­ten, denn die Mitar­beit­er viel­er wirtschaftlich erfol­gre­ich­er Unternehmen beant­worten die Fra­gen dieser Studie mit ja. Für ein umfassenderes Ver­ständ­nis der Zusam­men­hänge emp­fiehlt sich die Lek­türe des o.a. Buch­es über die Kon­se­quen­zen der Langzeit­studie. Nur soviel als Ergänzung:
Ein­er der wichtig­sten Wis­senschaftler der Gallup Organ­i­sa­tion ist John Clifton, der als Pio­nier auf dem Gebi­et der sys­tem­a­tis­chen Erforschung von indi­vidu­ellen Stärken gilt. Die Empfehlung dieser Studie an Man­ag­er und Vorge­set­zte mün­det – und dies ist sich­er nicht ver­wun­der­lich – in dem Rat, Sorge dafür zu tra­gen, dass möglichst viele dieser Fra­gen mit ein­er möglichst pos­i­tiv­en Ein­schätzung beant­wortet wer­den.

Pro­fes­sion­al­isierung von Per­sonal­man­age­ment als Ziel
Die Notwendigkeit zur Verbesserung von Man­age­ment für Orch­ester ist auch in dieser Zeitschrift bere­its the­ma­tisiert wor­den. (9) Eine Pro­fes­sion­al­isierung des Per­sonal­man­age­ments ist eben­so notwendig und wird eine wichtige orch­es­ter­in­terne Her­aus­forderung der näheren Zukun­ft sein. Auch wenn viele wohlmeinende Ver­ant­wortliche in unseren Orch­estern der Mei­n­ung sind, dass sich doch vieles „irgend­wie regeln lassen müsste“, die Ernüchterung nach jahre­lan­gen frucht­losen Auseinan­der­set­zun­gen lässt pro­fes­sionelle Beratung zumin­d­est als fol­gerichtig erscheinen. Inwieweit es möglich sein kann, das The­ma Per­son­alen­twick­lung fest in unseren Orch­estern zu etablieren, bleibt abzuwarten. Allerd­ings wird sich auch an dieser Fragestel­lung die Über­lebens­fähigkeit unser­er Orch­ester erweisen. Wir brauchen nicht nur gute Man­ag­er, son­dern auch qual­i­fizierte Per­son­alver­ant­wortliche und eben möglichst viele Orch­esterkol­le­gen, die sich wert­geschätzt fühlen und damit ihr best­möglich­es Engage­ment ein­brin­gen. Dies wird ein wichtiger Baustein sein, um die Zukun­ft der deutschen Orch­ester erfol­gre­ich zu gestal­ten.

1 Nicole Buß­mann: Edi­to­r­i­al in: Man­agerSem­inare, Heft 118, Jan­u­ar 2008, S. 3.
2 http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,519770,00.html
3 Mar­cus Buckingham/Curt Coff­mann: Erfol­gre­iche Führung gegen alle Regeln, Frank­furt am Main 2005, 3. Auflage.
4 Die Gallup Organ­i­sa­tion gilt als eine der weltweit führen­den Man­age­ment Con­sult­ing Fir­men. Das Kerngeschäft von Gallup bein­hal­tet die Mes­sung und Verbesserung der aus dem „Humankap­i­tal“ resul­tieren­den Leis­tungsergeb­nisse von Unternehmen. Gallup nimmt für sich in Anspruch, das erste Unternehmen der Welt zu sein, das auf der Basis von forschungs­gestützten Ansätzen Emo­tio­nen und Ein­stel­lun­gen misst und daraus Leis­tungsindika­toren gener­iert. Dadurch wird es möglich, das Mitar­beit­eren­gage­ment zu erhöhen und let­z­tendlich die Pro­duk­tiv­ität eines Unternehmens zu verbessern (http://germany.gallup.com).
5 Buckingham/Coffmann, a.a.O., S. 10.
6 ebd., S. 16.
7 ebd., S. 22.
8 ebd., S. 21.
9 s. a. Ulrich Ruhnke: „Make friends. Der 4. Deutsche Orch­estertag“, in: Das Orch­ester, 2/07, S. 22 ff.