Audebert, Fritz

Der Ton macht die Musik

Interkulturelles Training für Orchester

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 03/2009 , Seite 27
Nicht nur in einem deutschen Orchester treffen Menschen verschiedenster Kulturen und Nationalitäten zusammen. Ein multinationaler und -kultureller Kollegenkreis ist längst selbstverständlicher Bestandteil des Musikerberufs. Doch birgt genau diese Selbstverständlichkeit die latente Gefahr, dass kultur- wie nationalitätenbedingte Unterschiede einfach negiert werden und unterschwellig dann doch für Konfliktpotenzial sorgen. Dabei würden ein paar einfache Regeln, Einsichten und das Bewusstmachen der Unterschiede schon vielen möglichen Konflikten und interkulturellen Fettnäpfchen vorbeugen. Kulturelle Kompetenz lässt sich trainieren.

Interkul­turelle Kom­pe­tenz, also die Fähigkeit, mit Men­schen ander­er Kul­turkreise erfol­gre­ich zu kom­mu­nizieren und zu agieren, ist wie viele andere Kom­pe­ten­zen, wie z.B. die Sozialkom­pe­tenz, indi­vidu­ell unter­schiedlich aus­geprägt. Manche Men­schen ver­hal­ten sich schon in jun­gen Jahren interkul­turell sehr kom­pe­tent, andere entwick­eln diese Fähigkeit auf­grund beson­der­er Umstände oder weil sie entsprechend gefördert wer­den.
Interkul­turelle Kom­pe­tenz ist eine Fähigkeit, die sich ler­nen lässt. Interkul­turell kom­pe­tent ist jemand, der im Umgang mit Men­schen ander­er Kul­turen in der Lage ist, sich in das Denken und Fühlen seines Gegenübers eben­so wie in die innere Logik der kul­turell bed­ingten Wahrnehmung und Hand­lung­sur­sachen hineinzu­denken. Um interkul­turelle Kom­pe­tenz erler­nen zu kön­nen, ist neben emo­tionaler Kom­pe­tenz also interkul­turelle Sen­si­bil­ität und natür­lich die Bere­itschaft zum Dazuler­nen notwendig. Zu diesem Prozess gehört z. B. auch das Bewusst­machen eigen­er Vorurteile gegenüber Per­so­n­en ander­er Kul­turkreise sowie deren Ver­hal­tens- und Denkweisen.
Neben fach­lichen Fähigkeit­en ist interkul­turelle Kom­pe­tenz für die erfol­gre­iche Zusam­me­nar­beit und für gelun­gene Koordina­tionsprozesse mit inter­na­tionalen Kol­le­gen also eine wichtige Schlüs­selqual­i­fika­tion. Dies gilt nicht nur für Unternehmen der freien Wirtschaft, son­dern in beson­derem Maße auch für Orch­ester. Denn hier find­en sich regelmäßig Per­so­n­en zahlre­ich­er Nation­al­itäten und Kul­turen zum gemein­samen Arbeit­en zusam­men. Diese tra­di­tionelle, qua­si branchen­spez­i­fis­che Beson­der­heit der Orch­ester hat sich durch die Öff­nung des Ost­blocks und der fortschre­i­t­en­den Glob­al­isierung weit­er ver­stärkt. Immer mehr wird die Arbeit im Orch­ester auch durch interkul­turelle Aspek­te bee­in­flusst.
Die räum­liche Nähe bei der Ausübung des Berufs und vor allem auch die beson­dere Form der inten­siv­en Zusam­me­nar­beit in deren höch­ster Form, näm­lich im Team, erfordern mehr als ander­swo interkul­turelle Kom­pe­tenz der Mitar­beit­er. Im Orch­ester arbeit­en bisweilen mehr als hun­dert Spitzenkräfte per­ma­nent auf dem störan­fäl­li­gen Grat von indi­vidu­eller kreativ­er Höch­stleis­tung bei gle­ichzeit­iger Unterord­nung unter den Gesamtk­lang des Kollek­tivs, der wiederum ges­teuert wird vom Diri­gen­ten. Die Team­leis­tung eines Orch­esters ist insofern kaum teil­bar. Das Aus­gliedern und Einkaufen von Einzelleis­tun­gen, wie es bei Wirtschaft­sun­ternehmen nicht nur möglich, son­dern auch üblich ist, funk­tion­iert hier nicht. Denn: Das gesamte Team muss zum gle­ichen Zeit­punkt am gle­ichen Ort präsent sein, um eine fein aufeinan­der abges­timmte, gemein­same Leis­tung zu erbringen. 

Kul­tu­run­ter­schiede erken­nen
Die enge Zusam­me­nar­beit im Orch­ester begün­stigt eine inten­sive Kom­mu­nika­tion zwis­chen den Orch­ester­mit­gliedern, aber auch Span­nun­gen, die schneller auftreten kön­nen und eben auf­grund der beson­deren Art der Arbeit schwieriger zu umge­hen sind. Der­ar­tige Kon­flik­te bei der Erar­beitung ein­er Auf­führung sind störend für den Erfolg, führen zu Inef­fizienz, Unzufrieden­heit im Beruf­sall­t­ag und bisweilen gar zu psy­chis­chen Kon­flik­ten und Belas­tun­gen. Dies wirkt sich auf die Gesamtleis­tung aus, ins­beson­dere bei einem solcher­maßen vom Gesamt­team abhängi­gen und sen­si­blen „Pro­dukt“ wie ein­er Musikauf­führung. Hier gilt es, interkul­turell unter­schiedliche Ver­hal­tensweisen und Ansätze zu respek­tieren, richtig zu inter­pretieren und dadurch unnötige, die Pro­duk­tiv­ität hem­mende Kon­flik­te zu ver­mei­den.
Um Kul­tu­run­ter­schiede zu erk­lären und zu verdeut­lichen, helfen bild­hafte Klis­chees oft weit­er. Wenn wir bei der Musik bleiben, so wäre das passende Bild für Deutsch­land etwa das Sin­fonieorch­ester. Es sym­bol­isiert Ein­heit, Ern­sthaftigkeit und eine gewisse Förm­lichkeit, die jedoch tiefe Gefüh­le zum Vorschein brin­gen kann. Die Slowakei wäre beispiel­sweise mit ein­er Jazzband zu ver­gle­ichen: Impro­vi­sa­tion­stal­ent, gesel­liges Zusam­men­sein und das Pfle­gen von fre­und­schaftlichen Beziehun­gen haben Vor­rang. La Opera als Sym­bol für Ital­ien ste­ht für Aus­drucksstärke und ein öffentlich­es Inter­esse an per­sön­lichem Schick­sal (Mar­tin J. Gan­non: „Under­stand­ing Glob­al Cul­tures“, in: Metaphor­i­cal Jour­neys through 23 Nations, 2/01, S. 305–322). Während man im Mit­telmeer­raum eher beziehung­sori­en­tiert ist und zum „warm wer­den“ eine Ouvertüre wie in der Oper braucht, bevor man zur Tage­sor­d­nung überge­ht, kom­men die Deutschen – ganz sachori­en­tiert – gle­ich auf den Punkt. Marschmusik wäre hier ein möglich­er Ver­gle­ich. In der Kom­mu­nika­tion mit Men­schen aus ver­schiede­nen Kul­turen gilt vor allem also eins: Der Ton macht die Musik. Und am besten natür­lich der richtige Ton.
Im Rah­men eines interkul­turellen Train­ings ler­nen die Teil­nehmer im ersten Schritt ein grundle­gen­des Ver­ständ­nis und die Offen­heit für den Ein­fluss von Kul­tur auf unser Han­deln sowie für die Bedeu­tung von interkul­tureller Kom­pe­tenz in inter­na­tionalen Teams. Mit Hil­fe inter­ak­tiv­er und erleb­nisori­en­tiert­er Ele­mente lassen sich Selb­st- und Fremd­wahrnehmung, die Bedeu­tung von Hier­ar­chien und Sta­tus, Zeitver­ständ­nis und Arbeit­srhyth­mus im inter­na­tionalen Ver­gle­ich sowie effek­tives Kon­flik­t­man­age­ment gut ver­an­schaulichen. Im weit­eren Schritt wer­den Möglichkeit­en der Kom­mu­nika­tion­sop­ti­mierung deut­lich, etwa beim Ver­trauens- und Beziehungsauf­bau in inter­na­tionalen Teams.
Ein Selb­stein­schätzungsver­fahren (Inter­cul­tur­al Pref­er­ence Tool, IPT) run­det den Lern­prozess der Teil­nehmer ab. Dieses ermöglicht jedem Einzel­nen, seine indi­vidu­ellen kul­turellen Präferen­zen im Arbeit­skon­text anhand von so genan­nten Kultur­dimensionen zu erfassen und zu analysieren. Kul­tur­di­men­sio­nen sind z. B. Sach- oder Beziehung­sori­en­tierung bei der Arbeit, Bevorzu­gung bzw. Ausübung von direk­ter oder indi­rek­ter Kom­mu­nika­tion, Hier­ar­chie- oder basis­demokratis­ches Denken. Für jeden Musik­er lässt sich auf diese Weise ein indi­vidu­elles Pro­fil erstellen, das in einem weit­eren Schritt anhand eines Net­z­di­a­gramms mit dem Kul­tur­pro­fil von bis zu vierzig anderen Län­dern – zum Beispiel Deutsch­land, Chi­na oder Rus­s­land – ver­glichen wer­den. Dabei muss das eigene Pro­fil nicht mit dem Heimat­land-Pro­fil übere­in­stim­men, son­dern kann ger­ade bei Men­schen mit stark­er inter­na­tionaler Aus­rich­tung eine Mis­chung aus ver­schiede­nen Kul­turen bein­hal­ten. Zum Train­ingsab­schluss find­et im ide­alen Fall eine Ver­ständi­gung auf gemein­same Kom­mu­nika­tion­sregeln statt. So ste­ht dem „richti­gen Ton“ im inter­na­tionalen Orch­ester-Team nichts mehr im Wege und die fach­liche Leis­tung des einzel­nen Musik­ers kann im Gesamtensem­ble ide­al zur Gel­tung kommen.

Mögliche Gestal­tung eines Sem­i­nartags „Interkul­turelles Train­ing für Orchester“

Warm Up
> Vorstel­lung des Trainerteams/des Train­ers
> Inter­ak­tive und interkul­turelle Vorstel­lung der Teil­nehmer
> Vorstel­lung der Erwartun­gen, Pro­gramm bzw. Zeitablauf

Ein­stiegs-Übung
> Kon­fronta­tion mit der Fremde am Orch­ester­beispiel
> Erleben von Fremd­heit, Unbes­timmtheit und Unklarheit von „Regeln“

Vorurteile und per­sön­liche interkul­turelle Erfahrun­gen
> Vorurteile: hil­fre­ich oder schädlich? (Am Beispiel von Vorurteilen etwa gegenüber anderen Instru­menten­grup­pen und gegenüber Musik­ern aus anderen Kul­turen)
> Welche Erfahrun­gen haben die Teil­nehmer bish­er im Kon­takt mit Orch­ester-Mit­gliedern ander­er Kul­turen gemacht?
> Übung: Welche Vorurteile beste­hen möglicher­weise gegenüber anderen Kul­turen?
> Was ist typ­isch deutsch? Was ist typ­isch für andere Kul­turen (Beispiele aus dem Team)?

Was bedeutet interkul­turelle Kom­pe­tenz?
> Was ist Kul­tur? (Eis­bergmod­ell, interkul­turelle Missver­ständ­nisse)
> Wie bee­in­flusst Kul­tur unser Han­deln im (Arbeits-)Alltag?

Wahrnehmung
> Wodurch entste­hen interkul­turelle Missver­ständ­nisse?
> Nation­alkul­tur, Sub­kul­turen und Orch­esterkul­tur
> Ein neues, inter­na­tionales Orch­ester: Kul­turschock und Integrationsstrategien

Kul­turelle Unter­schiede auf einen Blick
> Wie unter­schei­den sich Kul­turen voneinan­der?
> Inter­ak­tive Vorstel­lung von zen­tralen Kul­tur­di­men­sio­nen und Kul­tur­stan­dards
> Beziehungs- und Sachori­en­tierung, Ver­trauens- und Beziehungs­aufbau im inter­na­tionalen Team
> Indi­vid­u­al­is­mus vs. Gemein­schaft­sori­en­tierung
> Umgang mit Ungewis­sheit
> Zeit­man­age­ment
> Arbeitsstil: Ana­lytik vs. Prag­matik, Ratio­nal­ität vs. Intu­ition, Zeitplanung

Übung
> Analyse ein­er konkreten inter­na­tionalen Tea­mar­beitssi­t­u­a­tion. Über­tra­gung auf das Orch­ester-Team
> Ziel: Erken­nen von Kul­tu­run­ter­schieden und kul­turell divergieren­den Werten und Normen

Erfol­gre­ich inter­na­tion­al kom­mu­nizieren
> Grund­la­gen der Kom­mu­nika­tion
> Direk­te vs. indi­rek­te Kom­mu­nika­tion
> Formeller und informeller Kom­mu­nika­tion­sstil
> Der Ton macht die Musik: Zwis­chen den Zeilen lesen und sub­tile Kom­mu­nika­tion
> Non­ver­bale Kommunikation

Wrap Up und Aktion­s­plan:
> Was nehme ich mit? Mein per­sön­lich­es „Aha-Erleb­nis“
> Meine interkul­turelle Erfol­gsstrate­gie für die Zukunft

Mündlich­es und schriftlich­es Feedback