Salzwedel, Martin / Dirk Schütz

Führung Macht Sinn

Führung im Orchester

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 11/2009 , Seite 10

Der inhaltliche Schw­er­punkt dieser Aus­gabe ist dem The­ma Führung gewid­met. Der Grund hier­für ist sehr ein­fach: Jedes soziale Sys­tem, jede Organ­i­sa­tion und damit jedes Orch­ester braucht Führung, wenn es sich entwick­eln will. Nor­maler­weise übern­immt inner­halb des Sys­tems der­jenige die Führung, der etwas verän­dern möchte. Das kann, muss aber nicht die for­mal definierte Führungskraft sein. Im kle­in­sten sozialen Sys­tem, der Fam­i­lie, übernehmen die Kinder sehr häu­fig die Führung, wenn beispiel­sweise die Kirmes im Ort ist. Sie reden so lange, bis die Eltern – die eigentlichen „Führungskräfte“ der Fam­i­lie – zus­tim­men und mit­ge­hen. Bei Orch­estern gibt es definierte Führungskräfte, die einen Teil der Führungsauf­gaben her­vor­ra­gend lösen, andere Bere­iche von Führung in Bezug auf das Man­age­ment der Organ­i­sa­tions-Kul­tur, der Per­son­alen­twick­lung und des Entwick­elns, Verän­derns und Kom­mu­nizierens des eige­nen gesellschaftlichen Grun­dauf­trags aber weniger inten­siv wahrnehmen, ein­fach weil sie es nicht gel­ernt haben. Beson­dere Rel­e­vanz gewin­nt dieser Aspekt dann, wenn andere Per­so­n­en – häu­fig aus der Poli­tik – die Verän­derun­gen für das Orch­ester bes­tim­men, weil dieses es nicht selb­st tut.

Scherz-Schade, Sven

In sicheren Händen?

Orchestermusiker über Führung durch Management und Intendanz

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 11/2009 , Seite 14

Wieso, weshalb, warum…“, fra­gen sich Orch­ester­musik­er gele­gentlich, wenn es um den großen kün­st­lerischen Bogen ihres Klangkör­pers geht: Wieso spie­len wir dieses Pro­gramm? Weshalb war das Konz­ert schlecht besucht? Warum wird nicht endlich die Stelle aus­geschrieben? Antworten bekom­men Musik­er nur dort, wo Inten­danz und Man­age­ment das Orch­ester gut führen. Hier scheint es mitunter allerd­ings zu hapern. Eine Kri­tik an Führung und Führungsstil in zwei Einzelfällen. Aus Koblenz und aus Bochum.

Scherz-Schade, Sven

Zum Erfolg führen

Orchesterintendanten, -direktoren und -manager über ihre Sicht von "guter Führung"

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 11/2009 , Seite 17

Ein Orch­ester, das kein Ziel vor Augen hat, kann zwar seine Anstren­gung ver­dop­peln. Wo’s lang geht, weiß es damit aber immer noch nicht. Es gibt kein Paten­trezept, wie man ein Orch­ester dauer­haft zum Erfolg führt. Aber auf bes­timmte Prinzip­i­en ver­lassen sich alle Inten­dan­ten, Direk­toren oder Orch­ester­man­ag­er. Gute Führung, sagen sie, sei schließlich ihre Ver­ant­wor­tung. Eine Selbsteinschätzung 

Krauß, Tina

Auf Mission

Das Mission-Statement als Managementinstrument für Orchester

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 02/2009 , Seite 32

Als öffentliche Kul­turbe­triebe arbeit­en die meis­ten deutschen Orch­ester nicht prof­i­to­ri­en­tiert, son­dern legit­imieren sich durch kün­st­lerische oder päd­a­gogis­che Zielset­zun­gen. Diese qual­i­ta­tiv­en Ziele sind sehr schw­er mess- und kon­trol­lier­bar, was häu­fig zu Pla­nungs- und Steuerung­sprob­le­men führt. Eine präzise und strate­gisch ori­en­tierte Zielfor­mulierung, eine so genan­nte Mis­sion, kann dem entgegenwirken.

Vongries, Caroline

Identität

Wer eigentlich ist das Orchester?

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 02/2008 , Seite 08

Wer eigentlich ist das Orch­ester? Die Musik­er? Die exponierte Fig­ur des Chefdiri­gen­ten? Oder sind es in Zeit­en von Marken­bil­dung, Mark­t­po­si­tion­ierung und Audi­ence Devel­op­ment gar die Man­ag­er, die für das Pro­fil zuständig sind und die Iden­tität eines Orch­esters prägen?

Vongries, Caroline

Wir – das Orchester

Innensicht: Wie Musiker Identität erleben und generieren

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 02/2008 , Seite 11

Das Orch­ester sind wir selb­st, sagen die Musik­er. Doch auch das “Wir” muss erar­beit­et wer­den. Und wie man es anstellt, dass es eine Gemein­schaft wird, die nicht nur gut miteinan­der auskommt, son­dern auch noch gut klingt, das bleibt ein Geheimnis.

Vongries, Caroline

Vertrauen ist alles

Außensicht: Orchestermanager als Brückenbauer und Identitätsvermittler

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 02/2008 , Seite 14

Iden­titätss­tif­tend ist für die kün­st­lerischen Leit­er, Chefdiri­gen­ten und
Gen­eral­musikdi­rek­toren vor allem die Kom­mu­nika­tion eines Ideals durch die Musik, der Klang eines Orch­esters, die Res­o­nanz bei den Musik­ern, beim Pub­likum und den Medi­en. Inten­dan­ten und Man­ag­er wiederum müssen ihr Orch­ester gut ken­nen, um möglichst rei­bungslose Abläufe zu garantieren und einen Klangkör­p­er äußer­lich iden­ti­fizier­bar zu machen.

Vongries, Caroline

Auf Augenhöhe

Im Gespräch mit Gabriel Feltz

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 02/2008 , Seite 16

Gabriel Feltz, Jahrgang 1971, ist seit 2004 Chefdiri­gent der Stuttgarter Phil­har­moniker. Vor einem Jahr wur­den die Stuttgarter Phil­har­moniker unter sein­er Leitung für den bis heute umfan­gre­ich­sten Auf­führungszyk­lus eines deutschen Orch­esters mit Werken Rach­mani­noffs mit dem “Prix Rach­mani­noff” ausgezeichnet.

Vongries, Caroline

Vielköpfiges Individuum

Im Gespräch mit Marcus Bosch

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 02/2008 , Seite 18

Mar­cus Bosch, Jahrgang 1969, hat das Sin­fonieorch­ester Aachen, dem er seit 2002 als Chefdiri­gent vorste­ht, als kul­turellen Angelpunkt in der Stadt Aachen etabliert und das Konz­ert­pub­likum mehr als ver­dop­pelt. Mit seinen CD-Ein­spielun­gen, zum Beispiel den Sin­fonien von Bruck­n­er, gewann Bosch inter­na­tionale Aufmerksamkeit.

Sinsch, Sandra

Maestro grandioso

Wie übersteigerter Dirigentenkult vom Orchester ablenkt

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: das Orchester 02/2008 , Seite 20

Das Ide­al des charis­ma­tis­chen Allein­herrsch­ers am Diri­gen­ten­pult ist zwar eine typ­is­che Erfind­ung der Spätro­man­tik, doch die Medi­enkam­pag­nen unser­er Zeit richt­en ihren Fokus immer noch unbeir­rt auf den Mann vor dem Orch­ester. Die Musik­er selb­st scheinen hinge­gen mehr und mehr zu ein­er qual­i­ta­tiv hochw­er­ti­gen, aber aus­tauschbaren Größe zu werden.