Andrea Kerner sprach mit Aletta Gräfin von Hardenberg, der Geschäftsführerin von “Charta der Vielfalt e.V.”, über die Gründe, weshalb Unternehmen sich für ein Diversity Management entscheiden.
Marco Frei sprach mit einer Musikerin des Bayerischen Staatsorchesters München über ihren langen Weg ihrer Geschlechtsangleichung.
Ist Homosexualität in Orchestern, ähnlich wie beim Profi-Fußball, “das letzte Tabu”, oder gehören dumme Sprüche bereits der Vergangenheit an?
Christoph Irrgeher sprach mit Andreas Großbauer, dem neuen Vorstand, und Harald Krumpöck, dem neuen Geschäftsführer der Wiener Philharmoniker, über die Basisarbeit des Orchesters, seine Vergangenheit und seine Zukunftspläne.
Unter den Führungskräften der Wirtschaft gibt es zahlreiche, die die Klassik lieben und selbst ein Instrument spielen. Mit diesen Menschen musikalisch gemeinsam zu arbeiten, haben sich Profiensembles aus dem Orchester- und Chorbereich auf die Fahnen geschrieben. Nicht nur zum Vorteil der Führungskräfte, wie sich herausstellen sollte.
Der inhaltliche Schwerpunkt dieser Ausgabe ist dem Thema Führung gewidmet. Der Grund hierfür ist sehr einfach: Jedes soziale System, jede Organisation und damit jedes Orchester braucht Führung, wenn es sich entwickeln will. Normalerweise übernimmt innerhalb des Systems derjenige die Führung, der etwas verändern möchte. Das kann, muss aber nicht die formal definierte Führungskraft sein. Im kleinsten sozialen System, der Familie, übernehmen die Kinder sehr häufig die Führung, wenn beispielsweise die Kirmes im Ort ist. Sie reden so lange, bis die Eltern die eigentlichen Führungskräfte der Familie zustimmen und mitgehen. Bei Orchestern gibt es definierte Führungskräfte, die einen Teil der Führungsaufgaben hervorragend lösen, andere Bereiche von Führung in Bezug auf das Management der Organisations-Kultur, der Personalentwicklung und des Entwickelns, Veränderns und Kommunizierens des eigenen gesellschaftlichen Grundauftrags aber weniger intensiv wahrnehmen, einfach weil sie es nicht gelernt haben. Besondere Relevanz gewinnt dieser Aspekt dann, wenn andere Personen häufig aus der Politik die Veränderungen für das Orchester bestimmen, weil dieses es nicht selbst tut.
“Wieso, weshalb, warum ”, fragen sich Orchestermusiker gelegentlich, wenn es um den großen künstlerischen Bogen ihres Klangkörpers geht: Wieso spielen wir dieses Programm? Weshalb war das Konzert schlecht besucht? Warum wird nicht endlich die Stelle ausgeschrieben? Antworten bekommen Musiker nur dort, wo Intendanz und Management das Orchester gut führen. Hier scheint es mitunter allerdings zu hapern. Eine Kritik an Führung und Führungsstil in zwei Einzelfällen. Aus Koblenz und aus Bochum.
Ein Orchester, das kein Ziel vor Augen hat, kann zwar seine Anstrengung verdoppeln. Wos lang geht, weiß es damit aber immer noch nicht. Es gibt kein Patentrezept, wie man ein Orchester dauerhaft zum Erfolg führt. Aber auf bestimmte Prinzipien verlassen sich alle Intendanten, Direktoren oder Orchestermanager. Gute Führung, sagen sie, sei schließlich ihre Verantwortung. Eine Selbsteinschätzung
Dass es einen Unterschied zwischen Managen und Verwalten gibt, ist unmittelbar einsichtig. Aber auch Managen und Führen ist nicht dasselbe. Gleichwohl gehört beides zusammen wie die zwei Seiten einer Medaille. Doch worin liegen die Unterschiede und in welchem Zusammenhang ist welche Steuerungsform angezeigt?
Deutsche Theater und Orchester stehen vor großen Herausforderungen. Der seit Jahren unverändert zunehmende Einspardruck der öffentlichen Haushalte bei gleichzeitig steigenden Personal- und Sachkosten in den Kultureinrichtungen verlangt nach neuen Antworten, Initiativen, Handlungsoptionen. Er verlangt von Theater- und Orchesterleitungen die Kraft zur Führung, Motivation und Kommunikation in den immer härteren Verteilungs- und Rechtfertigungskämpfen um die öffentlichen Zuschüsse, aber auch um die Erschließung neuer Einnahmequellen. Das Leitungspersonal ist hierauf ganz überwiegend kaum vorbereitet. Ein Plädoyer für mehr Aus- und Weiterbildung.
